• 工作总结范文
  • 个人总结
  • 年终总结
  • 班主任总结
  • 教学总结
  • 财务总结
  • 政务总结
  • 党团总结
  • 后勤总结
  • 生产总结
  • 医院总结
  • 技术总结
  • 金融总结
  • 总结写作指导
  • 实习总结
  • 少先队总结
  • 税务总结
  • 学生总结
  • 教师总结
  • 德育总结
  • 销售总结
  • 学校总结
  • 学生会总结
  • 安全总结
  • 半年总结
  • 工会总结
  • 计划生育总结
  • 社区总结
  • 会计总结
  • 办公室总结
  • 试用期总结
  • 转正总结
  • 思想总结
  • 单位总结
  • 卫生总结
  • 科学发展观总结
  • 农村农业总结
  • 部门总结
  • 培训总结
  • 人力资源总结
  • 年度总结
  • 毕业总结
  • 学习总结
  • 班级总结
  • 自我总结
  • 幼儿园总结
  • 团委团支部总结
  • 党委党支部总结
  • 月份总结
  • 公司企业总结
  • 人力资源管理咨询项目建议书

    【人力资源总结】 池锝网 2018-06-06本文已影响

    篇一:人力资源管理咨询项目建议书

    重新审视和优化组织结构,建立与战略规划 相匹配的、行业领先的人力资源管理体系 —N省Y公司人力资源管理体系咨询项目建议书(修订稿)2005.3.15 xxxx远迅战略咨询SinoStrategy Consulting此报告供客户内部使用,未经远迅战略书面许可,其他机构不得擅自传阅、引用或复制。 远迅非常荣幸为N省Y汽车销售服务有限公司提交本项目建议 书,在阅读本文件前,请确认接受此知识产权条款知识产权条款本项目建议书宜严格保密。

    N省 Y汽车销售服务有限公司 (下简称“ Y公司”)同意不向非Y公司及相关公司责任职员之外的任何人展示、阅读或传递由远迅公司提供的与此项目相关的资料。

    在Y公司和远迅公司签署正式协议以前,本项目建议书的知识产权归远迅公司 所有,项目建议书中的内容不能由Y公司向任何第三方透露。

    如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司,Y公司应将本项目建议 书归还远迅公司,并保证没有留存本项目建议书的复印件。远迅战略咨询SinoStrategy Consulting3月14日远迅战略咨询总裁孟凡宇、副总经理叶靖及项目经理徐晖先生等三人与N省 Y汽车销售服务有限公司董事长王子龙先生、总经理肖恺先生就Y公司公司的项目咨询 要求和相关背景进行了充分的沟通。

    根据沟通的情况,结合远迅目前对Y公司汽车销售服务有限公司业务和内部管理的 初步了解的基础上对本项目建议书进行了修订。本修订稿阐述了远迅对本项目的理解和 意见,并介绍了可能采用的方法与步骤、所花费的时间以及可能参与本项目的专业人员 简历,为双方进一步明确项目合作关系而准备。

    本修订稿将作为远迅和Y公司汽车销售服务有限公司下一步沟通、并达成合作意向 的基础。

    本项目建议书中的称谓及缩写: ? Y公司汽车销售服务有限公司:Y公司、客户、委托方 ? 远迅战略咨询:远迅、顾问、受托方远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 本建议书分六部分展开? ? ? ? ?远迅对咨询需求的理解远迅的解决思路 任务安排与时间计划 项目组织与报价 可能参与项目的核心人员介绍 附:远迅公司相关经验介绍远迅战略咨询SinoStrategy Consulting Y公司公司至成立的短短几年来超常规发展,营业额高速递增 ,营销网络遍布全区;公司同时也非常注重内部管理的提升, 将绩效管理体系列为本年管理改善的重点工作内部管理重要举措?营销服务体系建设 ?企业文化建设 ?ISO9000认证 ?ERP系统导入?绩效管理体系建设完善资料来源:Y公司公司网站远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 通过初步的访谈分析,及与Y公司公司高层的讨论、沟通,远迅认为 Y公司在组织架构及人力资源管理体系中还存在较多的问题访谈、沟通中反馈的问题组织结构与岗位? 部分组织架构与业务发展存在不相适应,如完整的事业部(品 牌部)管理机制的确立 ? 岗位职责不明确,工作流程不清晰? 公司的组织架构和“四位一体”的品牌 运作模式需要梳理、优化,以强化总部 的管控职能 ? 部门和岗位职责界定的不清晰,导致工 作分派的不确定性、临时性,挫伤了员 工的工作积极性 ? 员工认同公司业务发展所带来的事业发 展机会,成为吸引、激励和保留人才的 主要因素,但公司的物质激励机制相对 滞后,不利于核心人才的吸引和保留 ? 公司的人力资源管理体系应与公司业务 发展规模和速度相适应,起到有效的支 持与促进作用;公司需要完善与优化以 人才培养、考核与激励的人力资源管理 体系? 员工普遍认为工作超负荷,压力大 ? 员工存在心理不平衡因素而制约了积极性的提升 ? 人员流动率较高? “内蒙没有人才”,适应业务快速发展胜任岗位要求的人员缺 乏 ? “重点培养的几个人都让人寒了心”? 部分关键岗位的薪酬水平市场竞争力较差 ? 薪酬结构不合理? 除业务代表及维修工外,对其他人员没有建立合理的考核激励 体系 ? 员工对年内进行绩效考核及相应薪酬调整有很高的期望? 公司人力资源管理专业人员匮乏,相关制度建设处于 初级阶段远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 远迅认为,Y公司公司当前应建立基于公司战略规划的组织结构 ,清晰界定部门职责,并开始人力资源管理体系建立的工作考核管理 可 能 的 咨 询 需 求 薪酬管理 部门职责建立人力资源管理 体系,规划公司核 心人员的“选、育、 留”机制确保公司业务 的可持续发展? 首先必须解决的问题,是通过组织结构重新设计 和部门职责的明确,建立起公司运行的秩序远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 因此,远迅认为本次项目的核心任务是基于公司未来的战略规 划,优化组织架构,并初步建立人力资源管理体系任 务 审视、优化Y公司公司的 组织架构及岗位职责划分? 结合公司发展目标,明确其组织、人力资源的 要求 ? 梳理、明确公司各职能部门和事业部的组织功 能定位,确定总部与各事业部的组织管控方式 及业绩考核要求 ? 着手人力资源管理平台的建立 ? 梳理、明确公司各部门主要岗位职责划分,制 定、完善公司各主要岗位职位说明书 ? 设计公司的绩效管理体系,为绩效考核管理体 系E化提供接口 ? 对薪酬结构与薪酬水平提出改进建议 ? 制定公司的人力资源规划,建立公司的培训管 理制度、招聘管理制度 ? 建立员工职业生涯规划体系初步建立Y公司公司人力资 源管理体系远迅战略咨询SinoStrategy Consulting? ? ? ? ?远迅对咨询需求的理解远迅的解决思路 任务安排与时间计划 项目组织与报价 可能参与项目的核心人员介绍 附:远迅公司相关经验介绍远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 远迅认为,企业人力资源管理是一个基于公司战略规划的、 由不同功能模块组成的完整体系招聘/配臵人员招聘 人员配臵人员发展/职业生涯招聘/ 配臵人力资源规划人力资源结构现 状分析制定公司战略愿 景及各阶段发 展目标、措施职业 生涯岗位 设计人力资源 管理制度 业绩 考核 报酬 激励 报酬激励人力资源规划人力资源需求预 测内外部人力资源 供应组织功能设计 岗位设计建立完整的考核体系人力资源计划和 执行战略层面 战术层面 工具层面物质激励 事业机会 其他激励远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 因此,远迅将首先将对Y公司公司的发展战略…/ 远迅客户示例 /紧紧依托**集团和电力行业市场,发展成为管理 信息化和生产信息化的专家;建设成为中国一流、 亚洲领先的专家型工业IT公司发展定位 集团信息化的推动成为**集团及其下属企 业信息化的有力推动者, 为集团内部的信息化提 供全方位的服务信息化规划的领先 者深刻理解电力行业和其 他基础工业的企业(集 团)战略和管理要求, 结合对信息技术广泛了 解和丰富实施经验,成 为信息化规划的领先者信息化建设整体服 务领先者通过整合各方面的咨询 和实施资源,逐步丰富 项目管理和实施经验, 成为信息化建设整体服 务的领先者信息类产品和市场创 新的领先者通过全面服务集团信息 化建设,把握市场机遇, 培育创新机制,逐步发 展成为信息类产品和市 场创新的领先者战略描述 全面推动集团实施以信息化带动现代化,实现电力主业“管理信息化,经营网络化,生产自动化,电厂智能化” 。在为主业服务的过程中站稳脚跟,锻炼队伍,开拓市场,将**信息产 业真正发展成为**非电产业的先导产业,成为**集团发展最快的新经济增长点之一。在跨行业 的发展中,建成具有一定知名度并拥有“**”品牌的企业信息化整体解决方案和工业企业自 动化系统提供商,使公司最终发展成为具有核心业务竞争力的中国有实力的工业IT公司之一。远迅战略咨询SinoStrategy Consulting …和战略规划进行确认/ 远迅客户示例 /2012年 2007年 2004年 ? 销售收入0.25亿元 ? 通过行业认证 ? 典型内部客户3个 ? 销售收入3亿元,行业外市 场占比40% ? 代理商**家 ? 新产品当年销售收入占比 5-10% ? 销售收入3.7亿元,其中行业 外市场占比50% ? 项目实施人员占比60-70% 软件? 销售收入1.2亿元 ? 典型外部客户5个 ? 1-2个新产品进入试运行阶 段 ? 代理商**家行业应 用服务? ? ? ?销售收入0.1亿元 核心合作伙伴1-2家 典型成功案例3个 获得一级资质? ? ? ?销售收入1.5亿元 成立合资公司 项目实施人员占比50% 行业外成功案例3个? 销售收入2.5亿元 ? 确定3家核心供应商 ? 销售代理**家? 销售收入10.5亿元,其中自 有产品占比50% ? 核心供应商2家 ? 销售代理**家? 销售收入26亿元,其中自 有产品占比75% ? 新产品当年销售收入占比 5-10%自动化 业务远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 对Y公司公司当前的关键流程…/ 远迅客户示例 /流程图 程序文件公司设计方案招标流程流程 设计方案招标流程 流程文件编号: 总责任人:项目经理 本流程共1 页之第1 页 流程制订人: 生效日期: 审核: 签署:流程协调控制部门:开发部经管委员会项目管理团队开发部 产品定位 方案确定 制定并发布 招标文件 1 收集方案责任人 开发部经理 开发部经理招标文件 设计方案设计单位 开发部经理 项目经理2 3 评审意见参加 审议 审议并确定 方案 初步评审无可用方案, 重新招标 方案修改修改后方案 报政府部 门审批 通过 设计方案确定庄 维 房 地 产 公经管会主席 需设计修改 项目经理 开发部经理 开发部经理发布中标通知 书并签订合同图形化表示了流程程序, 作为讨论的对象和程序 文件的附件以程序文件方式详细 描述关键业务过程、 相应责任人和和过程 文档要求远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 和组织结构进行梳理、审视总经理 总经理助理 常务副总经理 副总经理总 经 理 办 公 室人 力 资 源 部后 勤 部消 费 信 贷 部玖 阳 运 输 公 司解 放 品 牌 经 理东 南 佳 宝 品 牌 经 理大 众 品 牌 经 理包 头 佰 阳 公 司乌 海 子 公 司乌 盟 子 公 司鄂 市 销 售 代 表 处巴 市 销 售 代 表 处财 务 部营 销 部资料来源:根据Y公司公司提供资料整理远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 结合并参照Y公司的战略规划对Y的组织架构和运作机制进行 优化,明确总部对事业部的管控方式和业绩要求总部职能部门总部职能部门品牌A 区域1地 域 拓 展区域2 区域3 区域4远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 组织结构的变革和演进通常是由于企业业务结构、运作目标、 环境等因素变化而导致的职能式 ? 只向有限市场提供有限 品种产品或服务 ? 公司规模较小或极大事业部式 ? 公司战略趋于多元化,提供更多种 产品或服务,并扩展到更多新的市场 领域 ? 公司目标是强调对外部环境的适应 ? 公司规模较大,需要分权以快速决 策和增加灵活性? 战略目标同时强 调提高内部效率和外 部适应性? 组织目标强调内部效率 和技术质量研发 开发 财务 市场 产品事 业部1产品 事业部 产品 事业部2 产品 事业部财务 制造 研发财务 制造远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 而企业生命周期也对企业的组织形式有不同的要求提高团队工作提高效率, 小公司思维 继续成熟 衰退创新学习组织内部系统增加 规模核心资源集中控制提供明确的方向动态网络组织危机: 需要恢复活力控股放权 矩阵及多维组织 职能式管理危机: 需要领导危机: 需要领导 代表控制危机: 需要处理太重 的官僚习气1 创业阶段2 集体化阶段3 规范化阶段4 精细阶段远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 总部对事业部的管控有三种典型模式可以选择或组合与公司内部业务 的内在联系程度技能分享型共享业务型财务和投资导向型 管理模式战略导向型操作导向型公司总部角色? 投资、监控和买卖各 种独立的业务? 管理整个多元业务 组合 ? 分享经营技能 ? 尽可能利用业务之 间协同效应? 集中于几个相对类 似的市场,紧密的 经营一体化的业务 ? 共享中央业务系统远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 公司对事业部管控模式及其目标的实现需要通过公司管理体系中 的各个职能部分发挥作用公司管控模式 切分总分部职责战略 战略 财 务 营 销 运 营 财 务 营 销 战略 运 营 财 务设计管控流程传播集团文化影响子公司 的“力场”公 司 价 值 最 大 化外部环境 内部能力通过公司总部与事业部职责权限的划分、管控流程设计以及集 团文化的传播来影响事业部的战略、营销、财务、经营运作等 方面的内容远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 战略规划、计划预算和业绩考核管理体系构成了总部管控的核 心循环,财务管理和信息管理体系是其保障手段战略规划 发展规划公司总体 战略 战略目标 制定经营计划预算 财务预算资本支出预算 业务收入预算外部驱动 因素 业务战略 政府 相关行业 市场 对手 客户发展规划/量 化指标人力资源 计划 业务组合 调整计划 市场份额 计划 信息技术 计划 经营目标 编制预算人员成本 预算 费用预算 损益表 负债表预算 现金流量 预算外部环境 假设远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 操作型或“战略导向+操作监控型”管理方式,目的是强 化管理/ 远迅案例示意 /业务部门 总 部 各 部 门 战略计划 资本计划? 审查和批准战略计划 ? 监督并对战略计划的实施进行考核 ? 制定主要新项目开支,分配资金 ? 制定新的其他业务投资 ? 选派总经理,制定“优秀经理人才计 划”追踪和开发管理人才 ? 核心领导层的任命 ? 中层经理的任命 ? ? ? ? ? ? ? ? 确定财务目标,考核财务和经营业绩 产能调配 销售 / 生产协调 集团采购 集团营销 集团销售 集团服务 科研中心? 所有企业战略和操作 效果最大化 ? 操作控制,功能和业 务领域优化。

    ? 市场份额增长 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 管理者队伍 财务 / 财会 中央采购 车间组织 销售 / 生产协调 集团市场营销 集团服务或选择 科研中心 集团销售人力资源 计划典型集团 总部功能经营运作 计划角色的定义? 全能的管理者,根据功能的重要 程度来划分权力? 核心资源统一管理远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 远迅将根据Y公司的战略规划,优化Y公司现有的组织架构 方案,提出公司发展过程中的组织调整步骤/ 远迅案例示意 /现有的组织结构图第二阶段组织结构未来的组织结构图 第三阶段组织结构目前的组织结构图所长、书记 所长、书记政治处 政治处 科研副所长 科研副所长 科 科 研 研 处 处 总工程师 总工程师 销 销 售 售 处 处 技 技 质 质 处 处 生产副所长 生产副所长 生 生 产 产 处 处 所 所 办 办 财 财 务 务 处 处 物 物 流 流 处 处 企 企 管 管 办 办过渡组织结构所长、书记 所长、书记 所办、玉河办 所办、玉河办 政治处 政治处未来组织结构建议(准事业部制)所长、书记 所长、书记所办 所办 政治处 政治处科研副所长 科研副所长生产副所长 生产副所长副所长 副所长行政副所长 行政副所长无人机副所长 无人机副所长企管办 印 人力资源处 印 企管办 计划物流处 计划物流处 人力资源处 刷 刷 厂 厂训练系统副所长 训练系统副所长 技质处 技质处副所长 副所长 物流处 物流处行政副所长 行政副所长 行政处 行政处 人力资源处 人力资源处 企管办 企管办 财务处 财务处 印 印 刷 刷 厂 厂科研办公室 科研办公室生产办公室 生产办公室技质处 技质处行政处 行政处财务处 财务处第 第 一 一 研 研 究 究 室 室第 第 二 二 研 研 究 究 室 室第 第 九 九 研 研 究 究 室 室第 第 十 十 研 研 究 究 室 室试 试 制 制 车 车 间 间情 情 报 报 资 资 料 料 室 室工 工 模 模 具 具 车 车 间 间批 批 量 量 机 机 加 加 工 工 车 车 间 间玻 玻 璃 璃 钢 钢 车 车 间 间电 电 器 器 车 车 间 间动 动 力 力 设 设 备 备 车 车 间 间机 机 加 加 工 工 车 车 间 间印 印 刷 刷 车 车 间 间人 人 事 事 劳 劳 资 资保 保 卫 卫 、 、 车 车 队 队行 行 政 政 、 、 基 基 建 建 房 房 产 产玉 玉 河 河 集 集 团 团 办 办 公 公 室 室食 食 堂 堂 、 、 招 招 待 待 所 所卫 卫 生 生 绿 绿 化 化 、 、 武 武 装 装无 无 人 人 机 机 研 研 究 究 室 室训 训 练 练 器 器 材 材 研 研 究 究 室 室基 基 础 础 技 技 术 术 试 试 验 验 室 室试 试 制 制 车 车 间 间工 工 艺 艺 科 科一 一 车 车 间 间二 二 车 车 间 间无 无 人 人 机 机 销 销 售 售 科 科训 训 练 练 器 器 材 材 销 销 售 售 科 科市 市 场 场 科 科设 设 备 备 动 动 力 力 科 科总 总 务 务 科 科基 基 建 建 房 房 产 产 科 科武 武 保 保 科 科各 各 仓 仓 库 库采 采 购 购 科 科无 无 人 人 机 机 研 研 究 究 室 室无 无 人 人 机 机 生 生 产 产 车 车 间 间无 无 人 人 机 机 营 营 销 销 科 科训 训 练 练 系 系 统 统 研 研 究 究 室 室训 训 练 练 系 系 统 统 车 车 间 间训 训 练 练 系 系 统 统 营 营 销 销 科 科设 设 备 备 动 动 力 力 科 科总 总 务 务 科 科武 武 保 保 科 科基 基 建 建 房 房 产 产 科 科直接领导 业务指导? 2001 Bexcel. All rights reserved. 2? 2001 Bexcel. All rights reserved. 28? 2001 Bexcel. All rights reserved.远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 并明确对各部门和事业部(业务单元)的功能定位和职责权限市场营销部门职能描述(部分)人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 办 公 室项目筹备组/ 远迅客户示例 /负责公司市场研究工作整体市场状况研究:供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等 项目开发工作 负责寻找潜在开发项目机会 负责协调公司各部门及外部专业公司,编写项目可行性研究及项目策划方案 负责房地产项目前期的勘察、协助项目筹备组做好土地征用和拆迁安臵工作 协助项目筹备组,办理工程项目立项审批:用地计划的报批和报审及工程项 目开工的各种手续 负责项目前期开发阶段涉及的对外公共关系管理工作远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 并明确公司人力资源部的功能定位和职责权限/ 远迅客户示例 / 副总副总 人力 资源部 行 政 部 总 办 财 务 部 审 计 部负责公司内部公共关系管理及企业文化建设工作 主持公司人力资源规划的拟订,并监督执行,负责公司人力资源档案的管理 负责公司人事制度的拟定、调整、执行和监督 参与公司的组织结构设计与调整,负责公司岗位设计与岗位分析 负责公司人力资源的招聘、任用、调动等事务 负责公司的教育、培训工作 负责薪资制度的拟定、调整及日常薪资管理负责公司人员业绩评估、激励、日常考勤负责公司员工社会保险,抚恤及各项福利工作远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 将部门职责分解匹配到各岗位,明确各关键岗位职责- 职责匹配的有力工具——ARPCI -? A-V审批(Approval-Veto):审核以批准或否决的权利? R 主要负责(responsibility): 负责启动并跟踪某一活动,并 确保 ? 该活动的顺利完成,对该活动的结果负责。主要是“管理” 该活动,不一定需要亲自完成它 ? P参与(Participate):做为行动小组成员之一参与该活动 ? C咨询(Consultation):为某活动提供咨询、建议 ? I告知或获悉(Inform):必须被告知,但是没有直接影响力远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 进而形成各关键岗位的职位说明书/ 远迅客户示例 /远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 远迅认为绩效管理是驱动组织高效协同运作的“发动机”,是 提升竞争力促进战略目标实现的重要基础战略共识、 共享文化 战略“磁场”现象 战略“共振”现象绩效管理体系是使战略 成为行动的工具,是人 力资源管理的核心 绩效管理?战略支撑性 ?行动驱动性远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 基于此,远迅将与Y公司共同设计、实施绩效管理体系-绩效管理体系组成-1. 发展战略及 年度经营计划 制定业绩合同样板 量化目标 选择考核指标 设定权重 协商签定 业绩合同 1.业绩 合同制 定2. 定期收集数据 分析及统计结合 交流结果/过程纠偏2.业绩 审核和 跟踪3. 与业绩挂钩的 薪资福利兑现 能力开发培养、 职业规划修正 确定岗位的提升及免职3.与业 绩挂钩 的激励远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 业绩合同制定是绩效管理考核工作的基础/ 远迅客户示例 /受约人姓名: 职位:ZLJ公司部门经理 工作代码: 级别: 业务板块: 业务单位:ZLJ公司总部 合同有效期: 签署日期: 关键绩效指标 ZLJ年税后利润 ?ZLJ年实现收入 ?ZLJ年合同额 ?人才结构调整完成率 ?管理规范性 ?新薪酬及考核体系推行 ?员工满意度* 权重 15% 25% 20% 20% 10% 5% 5% 百分比 单位 百分比 万元 万元 百分比 次 基本目标 实际 分数 加权平均 数据来源 财务中心 财务中心 财务中心 人力资源部 行政部 人力资源部 人力资源部 职位: 发约人姓名(2): 职位:决策委员会 发约人性名(1): 备注 ? 结合实际情况,2003年董事长的指标设定中,非财 务类指标设定较多; ? 建议下年度开始增加如管理费/销售费用占销售收 入比、人均经营额比、自由现金流量等指标。*问卷对象:直接下属及决策委员会其它成员远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 业绩合同包括三个基本组成部分:考核指标、权重与 目标值/ 远迅客户示例 /考核指标 指标重要性 预算目标KPI(举例) ?投资资本回报率 ?税息前利润 ?自由现金流 ?成本支出(固定及变动) ?市场份额 ?营运资本周转 ?经理层满意程序 ?员工满意度权重 50%目标(量化或质化) 12% 10亿元 12亿元 3亿元 30% 20天 质化目标业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标,并依各考核项 目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 其中,考核指标是业绩合同的核心部分,目前最具影响 意义的有KPI、BSC和EVA三种方式- 关键业绩指标 -- 平衡计分卡 BSC? 财务指标- 经济增加值 高层管理人员关键管理流程? ? ? ? ? ? ? 市场管理指标 供应链管理指标 生产管理指标 战略规划指标 财务预算指标 人力资源管理指标 ……其它业绩衡量指标 主要是非财务指标 基层管理人员? 内部管理流程指标? 客户指标 ? 学习增长指标远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 关键业绩指标通过关键驱动因素分析,来强化绩效指标 对战略的支撑作用,并精简考核指标- 关键业绩指标 步骤 描述? 通过与部下讨论,将 目标分解给部下 ? 确定目标完成的阶段 性标准 ? 指导部下制定完成目 标的措施? 部门目标销售收入1.5 亿元 ? 分解到A部下6月底前 完成销售收入1亿元 ? 中部代理店开拓15家 ? 6月底完成产品说明书 的修订和发送目标管理是: 深入到措施、 手段、个别 计划及结果 的管理目标管理不 是:“办 到”、“没 办到”二选 其一的管理制定个别计划? 指导部下制定实施过 程中的详细计划? 调查候补代理店并进行 重要性排序(2月底前) ? 研究竞争对手的交易条 件(3月底前)上司全过程参 与指导部下完 成? 排名前20家候补代理店 考查(3月底前)远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 指标层层分解、压力逐级传递的指标分解方法,能够确 保目标分解纵向的一致性- 关键业绩指标 上司的业绩有 赖于下属目标 的有效实施 示意目标分解举例上司 上级目标 上级目标 上级目标目标 措施销售收入提高1.5亿元 1、开拓和推进A产品的代理店 1亿元 2、开拓和推进B产品的直销渠道 0.5亿 元措施具体化 下级目标B措施 措施/ /活动 活动 具体化下级目标A提高A产品销 售收入1亿元 1、中部代理 店开拓15家 2、6月底完成 产品说明书的 修订和发送提高B产品销 售收入0.5亿 元 1、新设直销 店10家 2、3月底完成 产品POP发送远迅战略咨询SinoStrategy Consulting目 目 标 标目 目 标 标目 目 标 标 平衡计分卡完善了关键业绩指标体系,强调内部和外部 、预警和结果指标的平衡制约发展- 平衡计分卡 结果指标财务方面 目标 评估 “财务取得成功,客户方面 目标 评估 “要实现设想,应向股东们展 示什么?”理想和战 略 学习与成长运营流程 目标 评估 “要股东和客户满战略行动 关键成功因素 关键绩效指标财务 市场 内部流 程 学习及 成长我们应向客户 展示什么?”意,哪些业务过 程应有所长?”“要实现设想,如何保持创新、和 提高能力?”远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 远迅将结合Y公司组织及市场发展的特点先择适合的绩 效管理策略及方法-市场与企业内部发展的不同阶段示意单一产品市场 多元产品、市场 国际化产品、市场优化组织结构, 建立创新体制绩效工具 典型适应阶段 BSC KPI权力分散,以事 业部为主导 初级组织,以 个人能力为主 导;组织以分 散的职能有关 起步期整合资源,以矩 阵为主导 集团领导集 中权力、创 造系统新秩 序企业失去活 力,需重组 以创新集团消除 内部危机下一周期 ;再兴KPI:操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期,单一、统一的业务结构 BSC:战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期,一元向多元转变的阶段 EVA:财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期,多元业务结构,着重成本管理远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 业绩合同完成情况的审核和跟踪是业绩管理的重要环节, 远迅将协助Y公司制定适合公司特点的业绩审核手段/ 远迅客户示例 /? 目的:定期对关键工作 总结和进程汇报,并接 受指导 ? 范围:一对一,董事长 对副总及职能部门负责 人,各业务单元总监对 下属部门经理 ? 主要内容:下级经理目 标与操作层面的关联, 指导解决困难? 目的:关键业绩目标进 行审核评估,发现差距, 找出解决办法月度 述职季度 业绩? 范围:多人参与的业绩 审核会,董事长、副总 及各职能部门经理;各 业务单元组织本单元业 绩审核会 ? 主要内容:对各个业务 单元及部门业绩审核, 视必要对目标进行调整, 提出下阶段的主要措施? 目的:? 范围: ? 方式: ? 主要内容:远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 并设计确定关键业绩评审的流程5、通过业绩评审 发现问题,针对被 评审人、评审人、 评审流程、KPI等 准备采取相应措 施。。4、评审人对被评 审人初步评论后, 必须和被评审人 面谈,一方面需 要双方在《关键 业绩评审汇总表》 上共同签字表示 认同,另一方面 双方共同就被评 审人的职业生涯 进行规划。1、评审人应于评审前一至两周 通知被评审人,评审人应熟悉 被评审人的《岗位说明书》、 该岗位KPI及考核方法,被评审 人提前完成自我总结(1年或半 5、修正《岗位 年)。

    明书》、业绩 1、评审人与 评审流程等 被评审人做好 业绩评审准备 2、评审人可以通过 信息平台获取所有 4、评审人 关于相关数据,可 与被审人 以通过问卷调查等 方式从被评审人的 面谈达成 客户、同事、上级、 一致 2、评审人 下属获取被评审人 多方收集评 KPI评分值及相关信 分人对各指 息。

    3、评审人根据KPI评 标的评分 分值及相关信息综合 3、评审人根据收集的各 评审被评审人业绩 评分人对KPI评分结果计 算被评审人最终得分,并 提出初步评论。远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 结合业绩指标与个人能力双重表现的评估方式/ 远迅客户示例 /业绩指标的完成情况个人发展能力/潜力主要业绩指标:1. 2. 3. 4. 同事考核内容:客观的数据指标?主要业绩指标的完成情况 ?每一项指标与上一次考核指标的对比 ?管理领导才能考核内容:主要的软性指标?个人品德?是对实际工作表现的直接反映?作为最终考核的重要组成部分,将与奖金 和薪金的变化直接挂钩?是最终最高领导层考核的组成部分 ?作为升降职或工作调换的参考远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 根据人员评估结果,进行的薪资挂钩、员工能力提升和 合理调配表现尚可者给一年的机会和提 高针对性强的目 标 提供其它培训机会保留在原来职位上 提供机会并培养成 ,但不要让他阻碍 更高级干部 手下优秀干部员工绩 效 表 现 中表现尚可者继续观察考虑下一 步如何处理表现尚可者使用硬性排名分使有个分类 都达到一定的百分比超级明星 中坚力量 表现尚可者 5-10% 25-30% 30-40% 15-25% 5-15%提供针对性的培训 提高能力/技能, 找出原因提供支持 但不要让他阻碍手 ,在新职位上发 下优秀干部员工 挥作用业绩不佳者继续观察考虑下一 步如何处理业绩不佳者提供第二次机会或 调换到其他职位业绩不佳者 失败者中 管理素质与个人能力远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 在业绩考核基础上设计与业绩考评相配套的激励机制 是业绩考核体系的最后一部分内容战略规划/年度经营计划帮助/自学 教育/培训绩效考评体系?目标设定(委托工作)薪资福利系统收入 福利 ? 基本工资 ? 旅游、休 假 ? 浮动工资 ? 特别奖励 ? 表彰 ? 长期激励 ?……岗位调配体系?晋升 ?降级 ?轮岗?完成目标(自我控制)?结果评价(自我+上司)?函授考育 ? 入职培训 ?推荐书籍 ? 专业能力 培训 ?资格取得?续聘 ?解聘 ?……? 管理技能 培训?在过程中发现差距 ?制定能力提升计划能力开发计划? 自已申报 ? 岗位调查/技能分析? 业绩 ? 能力/素质 ? 自我发展愿望 ? 上司评价/推荐晋级/奖金晋升/淘汰远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 远迅将协助Y公司梳理修订相关管理制度就绩效考核 结果的落实应用方式提出建议示意 绩效考核相关管理制度 结果应用岗位调配:?职位晋升/降级 ?继任计划 ?轮岗 ?转岗 ?续聘/解聘等等《人事管理制度》 《绩效考核管理制度》 《劳动工资管理办法》《绩效工资管理办法》薪资福利:?薪资晋级/降级 ?绩效奖金 ?长期激励 ?激励性福利 ?特别奖励等等绩效考核结果《员工福利管理制度》 《岗位聘任管理办法》 《员工培训管理办法》能力开发:?职业规划 ?能力开发计划 ?培训/教育 ?自学/帮助等等远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 最后结合Y公司ERP系统,协助完成绩效管理体系的E化实施 工作- 绩效管理体系的E化应用 定期讨论与反馈收集与评估绩效评估系统KPI, BSC, 绩效考 核表,考核方案与报酬等相 结合 目标值 公司/部门规划 其他人员远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 薪酬是绩效考核结果主要兑现应用之一,也是目前员工关注的焦点; 远迅将对Y公司各岗位薪酬结构与水平现状进行调研梳理?将核心员工利益和公司 利益结合,对核心员工 实施长期激励和约束, 促进公司价值最大化 ?对员工即期的绩效表现 给予及时反馈和回报, 达到奖优惩劣的目的 ?保障任职该职位员工的 基本生活并与其社会地 位相匹配的基本收入年收入(万元) 长期 激励奖金 提成薪酬 曲线2.8 基本 工资?福利包括保险、补贴和 职务消费津贴等,主要 是解决员工的后顾之忧福利 A B C D 职位远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 综合考虑内部公平性与外部竞争性应是Y薪酬体系设计的出发 点公平和具有竞争力的薪资可使企业吸引到合格的员工,鼓励员工积极工 作,提高技能,从而提升企业效率,赢得竞争优势确定薪资水准的两维准则?外部竞争性:薪资调查 -相对市场,薪资具有竞争力生活费用与物价水平 企业负担能力 地区和行业间的工资水平 劳动力市场的供求状况 劳动力的潜在替代物 风俗习惯外 部 竞 争 性合理的薪 资体系内部公平性?内部公平性: -薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定,不同岗位薪资具可比性远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 薪酬体系设计首先要对所有岗位进行分类和归级/ 远迅客户示例 /将所有人员分为四个职级序列营销序列 行政序列高级销售经理经理序列 技术序列总经理 副总经理高级技术人员副高级技术人员高级销售工 程师 销售工程师经理 中级技术人员初级技术人员 辅助人员初级文员 见习 见习见习 经理人员序列:根 据管理职位高低分 级行政人员序列:根据 技能及资历分级销售人员序列:根据 销售能力分级技术人员序列:根据 技术能力分级远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 然后结合当地薪酬水平及竞争对手薪酬状况,规划 Y公司各岗 位的薪酬水平/ 远迅客户示例 /远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 并设计薪酬结构- 薪酬结构建议 基薪 高级管理层 (G和H类) 中层管理人员 (F类) 基层管理人员 (E类) 专才系列 (C,D和S类) 专才系列 (A,B类) 100% 100% 100% 100% 100% 奖金 80% 50% 25% 20% 15% 福利 22% 22% 22% 22% 22% 长期激励 200-400% 150-250% 50-150% 50-300% 0-100%/ 远迅客户示例 /比例(不考虑长期激励) 50 :36 :11 58 :29 :13 68 :17 :15 70 :14 :16 73 :11 :16远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 最后设计与公司总体业绩和股东回报挂钩的奖金分配机制- 奖金库确定流程 / 远迅客户示例 /远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 对中高层员工可设计采用个人奖金池的方式,既可以平缓现金支 出的大幅波动,同时对任职者也是一种留任的影响因素当期获得的奖金额度 + 期初奖金库余额 可付的奖金库余额 30 0 3050 20 700 47 47支付比例 支付奖金1/3 101/3 231/3 16期末奖金库余额运用奖金池的意义: ? 减少收入的波动性,增加公司现金支出的均衡性 ? 把一定数量的奖金保留在奖金库中,用其平滑将来可能业绩降低的风险 ? 稳度定过商业周期,保留高效率的员工远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 在建立绩效考核与薪酬激励体系的基础上,远迅将帮助Y公司建立 起人力资源规划、选拔体系,适应企业长期发展的需要人力资源规划、选拔体系经营计划 现有资源分析组织计划 预测需求内部供给分析外部供给分析 预测供给分析人力资源利用率 预测不足与过剩 人力资源计划 招聘 培训 改进生产力 组织重整人力资源预算/标准 人力资源控制远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 及人才的招聘体系人力资源规划?人力资源需求 /供给分析 ?人力资源规划?效度分析 ?招聘指标与权重?内部/外部招聘体 系的选择和建立?人员甄选流程及 方法?需求分析、员工 配臵、监控馈、 配臵调整远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 招聘流程应考虑到不同的策略自行培养与从外聘任 起点职位 为充实岗位而聘用与为招募人才而聘用 了解新人加入时充任的职任 人员流失与 未来需求长期所需人员数量和类型本年聘用人员数量和类型新的人才、经验和专门技能的组合 具体标准:学历、领导才能、技术水平、价值等相对价值定位优秀人选为何选择在此工作?使价值定位更具吸引力的变化优秀人选供求形势 最佳人选来源远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 招聘流程及各部门的角色(仅为示意)设定招聘目标 找到合适的候选人 筛选并培养候选人参与面试和“推销” 确保合适的管理人员 参与筛选流程 确保“推销”工作进 行得足够充分 面试候选人进行综合面试,以评估 技能 组织面试小组,社会活 动等等,以保证有效的 评估合“推销” 综合面试,测试和其它 筛选结果 按照要求进行面试筛选 安排面试,管理测试及 其他筛选方法 就面试和面试结果交换 意见精心制定并协商工作 聘用协议对难度特别大的聘 用协议给予帮助 帮助起草所有的聘 用协议培训新员工与新上任的高层人员 减免 与经理审核培训事项 在30天内与新上任人 员会面,以保证他 们很好地进入工作加强招聘战略和 迅速行动的重 要性 帮助人事经理制 定招聘计划 与各单元协调, 保证最佳协同 效果 为招聘流程的各 个环节设定目 标通过个人关系网络找 出候选人通过个人关系网络找出 候选人 确保“猎头”工作的顺 利进行 指导公司总体的毕业生 招聘工作 通过下属、其它经理、 分支机构等的个人推荐 利用专业名单或其它渠 道推荐 管理猎头公司人力资源 副总裁制定薪酬方案 向候选人发出聘用 协议人力资源 经理制定计划,以设定期 望值,并解决办公 室内部共同合作以 及与配偶沟通等问 题 提供所需的支持基于经验和其它 人力资源职员 信息为人事经 理提供支持在经理的指导下,帮助接待来 访 找出并帮助选择猎头公司 帮助组织公司的毕业生招聘工 作为经理就方案内容 提供意见,包括 低薪,奖金和调 动成本帮助新员工融入部门 为起草聘用协议提 协助新员工培训事项 供建议 远迅战略咨询SinoStrategy Consulting提出部门人力资 源需求参加面试,评估候选人 和基于公司战略的人员培训体系?组织分析 ?任务分析?指导性目标 ?受训者准备?演示法 ?传递法?认知成果 ?技能成果?个人分析?学习原则?团队建设法?情感效果?绩效成果 ?投资回报率远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 制定员工的职业生涯管理体系,以促进员工与公司的共同发展?目前所处位臵 ?未来规划?公司如何评价其技 能和知识?目标职位 ?技能运用水平?职业兴趣?能力 ?价值观、行为取向?如何适应公司的人 员安排计划?主要由员工的经理 提供,作为绩效评 估过程的一部分?工作安排?技能获取?达到长期或短期职 业生涯目标应采取 的措施 ?包括培训、研讨、 信息交流或内部申 请远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 企业人员的发展策略人员活动和价值 定位中的作用聘用所要求的专业人才还是聘用新手加以培养? 专业/个人发展在员工价值定位中有多重要?需培养的能力 人员发展策略 学习方面的 责任受聘之时,员工具有哪些技能?需要具备哪些技能才能发 展到其职业的巅峰状态?为实施新的业务战略,组织上下应做哪些工作?我们要求员工在学习方面做哪些工作? 组织在学习方面做哪些工作?综合各类 发展杠杆在这种状况下,哪些发展杠杆将最为有效?组织在人员发展上应做怎样的投资?远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 员工在企业的发展应有良好的职业生涯设计和规划,使他们 能够看到自己未来的发展希望良 好 的 培 训职业生涯规划销售精英 管理人才合 理 的 流 动充 分 的 沟 通上 升 的 空 间不同的人应有不同 的职业生涯发展之 路,尤其要关注核 心员工职业发展远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 远迅将对Y公司的员工职业生涯途径规划提供建议 …/ 举例 /关键职业发展道路选择Level 5 Level 4 Level 3 集团总裁 大型事业部总 裁 小事业部总裁 首席专家 专家 。。。

    企业项目总监 资深综合主管Level 2Level 1职业发展 事业部领导 里程碑示例技术/ 专业专家项目管理 专家跨部门/ 跨企业整合远迅战略咨询SinoStrategy Consulting? ? ? ? ?远迅对咨询需求的理解远迅的解决思路 任务安排与时间计划 项目组织与报价 可能参与项目的核心人员介绍 附:远迅公司相关经验介绍远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 远迅建议项目分五个阶段展开,第一阶段是调研与诊断调研与诊断组织结构优化、 部门功能定位、 岗位职责绩效管理体 系方案细化 与指标分解薪酬体系 梳理优化方案实施支持? 通过对公司人员的访谈和研讨,确认Y公 司的战略规划 ? 通过资料调研和访谈研讨,明确Y公司的 现有组织机构和关键业务流程 ? 通过问卷调查,了解员工对人力资源管理 体系及绩效管理体系的满意度 ? 通过行业审视和Y公司的组织评估,评估Y 公司的组织、人力资源和流程对实现战略 规划的一致性— 主要成果 — ? 《内部诊断报告》 ? 员工满意度调查结果分析 ? 专题培训远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 第二阶段是组织结构优化、部门、岗位职责确定设计调研与诊断组织结构优化、 绩效管理体系 部门功能定位、 方案细化与指 岗位职责 标分解薪酬体系 梳理优化方案实施支持? 对Y公司组织结构、运作模式提出优化设 计方案及过渡步骤 ? (必要时,Y完成)组织结构调整 ? 分析、定义各组织单元的角色和职责,制 定、确认各级部门组织的职能权限 ? 与公司管理层及各部门主要领导研究确定 各级部门的岗位设臵、编制 ? 组织职位说明书撰写培训,组织制定确认 各管理人员岗位的工作说明和职责 ? 就该阶段工作向公司管理层汇报并获得认 可— 主要成果 — ? 组织结构优化方案及过渡 步骤 ? Y公司部门职能汇编 ? 关键岗位职位说明书 ? 专题培训 ? 中期汇报远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 第三阶段是绩效管理体系方案细化与指标分解调研与诊断组织结构优化、 绩效管理体 部门功能定位、 系方案细化 岗位职责 与指标分解薪酬体系 梳理优化方案实施支持? 研讨绩效管理基本原则、指标确定方法及 管理流程等基本框架 ? 修订、细化绩效管理体系方案 ? 组织绩效指标分解、制定培训 ? 组织分解、制定各岗位绩效考核指标 ? 绩效管理体系E化支持— 主要成果 — ? 绩效管理体系框架方案 ? 绩效管理制度文件 ? 各关键岗位绩效合同草案 ? 专题培训远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 第四阶段是薪酬体系梳理优化调研与诊断组织结构优化、 部门功能定位、 岗位职责、绩效管理体 系方案细化 与指标分解薪酬体系 梳理优化方案实施支持? 薪酬体系现状调研分析 ? 岗位分类归级 ? 岗位薪酬水平与结构建议— 主要成果 — ? 薪酬体系梳理优化建议 ? 薪酬与绩效挂钩方式建议 ? 专题培训 ? 终期汇报远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 第五阶段是方案实施支持调研与诊断组织结构优化、 部门功能定位、 岗位职责绩效管理体 系方案细化 与指标分解3-4个月薪酬体系 梳理优化方案实施支持? 项目经理或资深顾问对项目实施跟踪服务 3—4个月 ? 对项目实施过程中出现的问题进行答疑指 导 ? 针对重要节点进行开展专题培训 ? 针对决策层和管理层开展项目实施辅导— 主要成果 — ? 专题培训 ? 方案调整建议报告? 人力资源管理制度文件:包括员工手册、培训管理办法、招 聘管理办法等 ? 员工职业生涯规划培训? 对咨询方案实施后效果进行分析和方案调 整? 分析项目实施过程,针对公司执行能力和 执行效果进行评价并提出建设性意见 ? 人力资源管理制度性文件? 《项目总结报告》远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 根据经验,项目设计阶段需远迅与 Y公司共同工作12周时间, 项目实施阶段,远迅将提供3-4个月的实施支持服务关键任务 1 阶段1:调研与诊断 · 内部访谈 · 问卷调查与分析 · 诊断报告撰写 阶段2:组织与岗位职责 · 组织结构调整、优化 · 部门职能确定 · 职位说明书撰写培训 · 组织撰写职位说明书 阶段3:绩效体系 · 方案修订细化 · 指标分解培训 · 岗位绩效合同拟定 阶段4:薪酬体系优化 · 薪酬现状调研 · 薪酬优化方案设计 阶段5:方案实施支持 项目启动 诊断报告 中期汇报 终期汇报 项目结束 2 3 4 时间安排(单位:周) 5 6 7 8 9 10 11 12 13-28远迅战略咨询SinoStrategy Consulting? ? ? ? ?远迅对咨询需求的理解远迅的解决思路 任务安排与时间计划 项目组织与报价 可能参与项目的核心人员介绍 附:远迅公司相关经验介绍远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 远迅建议成立由双方人员共同组成的项目团队项目指导委员会 ? 掌握项目方向 ? 参加重要会议 ? Y公司公司领导 ? 远迅公司合伙人 孟凡宇 先生待最后确认? 确定项目方法确保分析和 建议的质量 ? 参加重要会议 ? 支持项目小组工作? Y公司项目总负责人 ? 项目总监:远迅公司合伙人 叶靖 ? 项目经理:远迅公司 徐晖? 执行各项目模块的具 体工作 ? 负责与客户内部的日 常协调项目工作小组(待定/动态) ? 远迅公司顾问2人 ? Y公司相关人员1-2人专家小组 ? 远迅公司及合作伙伴 的专家 ? 其他外部专家其他支持人员2人 ? 远迅公司专业信息研 究人员 ? 其他外部研究人员远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 项目整体收费由专业服务费和项目开支两部分构成项目整体收费包括专业服务费和项目开支两部分,其中专业服务费为远迅因提供专业管理咨询 服务而收取的费用,是项目整体收费的主要部分;项目开支为项目执行过程中因项目工作需要 而发生的费用,按照管理咨询业的惯例,项目开支由客户承担,一般为专业服务费的15%专业服务费 本着与Y公司长期合作的意愿,远迅对本项目专业服务费报价为人民币xxx万元,其中方案设计 阶段专业服务费人民币xx万元,方案实施支持阶段专业服务费人民币 xx万元(在项目实施支持 阶段,远迅将派项目负责人不定期地与 Y公司一同工作,协助、指导Y公司对方案的实施,并 完成人力资源管理制度性文件的撰写)项目开支 根据咨询业管理,项目费用包括因项目而发生的差旅费、住宿费、市内交通费、工作餐费、通 信费、研究与信息费、报告制作费、专家劳务费、办公用品费、会议费等。在本项目中,远迅 将项目开支控制在专业服务费的15%以内远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 费用支付安排专业服务费 专业服务费分四期由委托方向远迅公司支付: 第一期:40%,即xx万元人民币,于咨询服务合同签订两个工作日内支付 第二期:30%,即xx万元人民币,于中期汇报后通过两个工作日内支付 第三期:20%,即xx万元人民币,于终期汇报通过后两个工作日内支付 第四期:10%,即x万元人民币,于本项目结束后两个工作日内支付项目开支由委托方于项目启动时按15%的预算额与第一期专业服务费用一同预付给远迅公 司,或委托方全额承担项目开支。远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 为了项目高效地进行,Y公司应提供必要的配合? Y公司高层管理人员的积极参与是项目成功的必要条件 ? Y公司应成立配合性的项目小组,全程参与咨询顾问的工作过程 ? Y公司应为项目提供所必需的业务和技术资源支持 ? Y公司应在远迅公司提出需求的2个工作日内提供所需的数据、信息、决策及 认可。远迅相信Y公司所提供的企业信息资料的真实性而无需核实 ? 远迅在委托方所在地工作期间,委托方应提供完善的办公条件,某些分析及 报告准备工作可以在远迅的办公室进行? 项目执行期间,远迅将根据不同时期的特点提交工作计划书,工作计划书一 经委托方认可,委托方应在时间上予以配合? 项目进展过程中可能需要其它中介服务服务机构参与,希望由项目联合工作 组监控项目进度及质量远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 除已在项目活动中所列示的内容外,我们的建议书还基于如下假设远迅战略咨询SinoStrategy Consulting? ? ? ? ?远迅对咨询需求的理解远迅的解决思路 任务安排与时间计划 项目组织与报价 可能参与项目的核心人员介绍 附:远迅公司相关经验介绍远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 远迅将派出具有丰富的大型企业集团咨询经验的合伙人担任项 目高层领导远迅战略咨询总裁、资深合伙人? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 企业集团战略及组织规划 内部运营体系管理改善 人力资源管理 绩效管理 某中国大型石化集团海外上市的发展策略与组织重组规划 某中国大型金属集团海外上市的发展策略与组织重组规划 某国内领先房地产公司的发展战略、人力资源和薪酬激励体系设计 某北京领先建筑公司的发展战略、组织、流程、人力资源管理 某国内知名上市公司房地产板块发展战略、组织运营管理 某国内领先电信服务公司南方21省市的组织重组和人力资源体系咨询项目 某中国领先的汽车制造企业未来五至十年的发展战略 某国内知名上市公司发展战略制定与销售组织重组 某中国领先城市信息产业发展战略规划相关经验 (选摘)? 远迅战略咨询 ? 安信通盟咨询公司 ? 埃森哲咨询公司? 英国爱丁堡商学院 工商管理硕士 ? 中国南开大学 经济学学士远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 远迅还将派出具有丰富咨询项目管理经验的人员担任具体领导 工作咨询能力 远迅战略咨询 副总经理,合伙人 ? 企业战略规划 ? 市场进入战略 ? 绩效管理 ? ? ? ? ? ? ? ? 中国著名寻呼运营商的战略规划设计 世界著名手机制造商在华的市场营销、竞争战略设计 某著名民营软件企业战略、组织、人力资源体系设计 国内著名工业产品制造商的民用通讯产品的市场进入战略的诊断建议 海外上市的大型国企高管人员的长期激励设计 商业银行的绩效、薪酬设计 生产制造型企业的绩效、薪酬设计 国内某著名高科技企业薪酬、绩效设计? 远迅战略咨询 ? 中和应泰管理顾问有限公司 ? 西门子(中国)有限公司战略发展部? 香港中文大学工商管理硕士 ? 山东大学文学学士远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 远迅还将派出具有丰富咨询项目管理经验的项目经理担任具体领 导工作远迅战略咨询? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?企业内部诊断 人力资源体系及战略规划 绩效管理 员工关系管理及职业生涯规划 中国最大的航空货运集团,人力资源体系与战略规划 北京某知名建筑企业公司,组织结构调整和人力资源战略 某国际知名酒店管理集团珠海连锁店,能力素质模型的建立 国内某著名餐饮连锁集团郑州加盟店,人力资源体系建立与实施 无锡某大型百货广场,新员工培训体系建立及实施 陕西省某高新技术产业开发区创业中心,企业管理培训中心组建 国内某著名加油机制造商,目标管理与绩效管理体系 河南某知名汽车营销公司,人力资源战略规划体系建立 远迅战略咨询 上海奥杰管理咨询有限公司 凯若管理培训中心 北京可典文化传播有限公司? 澳亚大学 MBA ? 包头钢铁学院 学士远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 远迅可能担任本项目咨询顾问的人员介绍咨询能力 远迅战略咨询 顾问? 商业调研 ? 人力资源战略规划 ? 绩效管理相关经验 (选摘)? 北京某知名建筑企业公司,组织结构调整和人力资源战略 ? 中铁二局,全面管理咨询 ? 成都市黄金商业区大型商业地产项目,商业调研及营销研究? 远迅战略咨询 ? 四川高正投资顾问有限公司 ? 深圳三九生化? 四川大学投资经济专业学士远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 远迅可能担任本项目咨询顾问的人员介绍远迅战略咨询? 人力资源管理信息化 ? ERP系统实施 ? 物流管理相关经验 (选摘)? ? ? ?中国最大的航空货运集团,人力资源体系与战略规划 浙江宁波某照明电器公司,组织结构设计 浙江横店某化工企业,人力资源管理体系设计与实施 东风汽车公司,人力资源管理信息化? ? ? ? ?远迅战略咨询 北京搏维达观管理顾问公司 汉普管理咨询(中国)有限公司 上海通用汽车公司武汉售后服务站 武汉万通汽车有限公司 国际经济与贸易专业 硕士 机械设计制造与自动化专业 学士? 武汉理工大学 ? 武汉汽车工业大学远迅战略咨询SinoStrategy Consulting? ? ? ? ?远迅对咨询需求的理解远迅的解决思路 任务安排与时间计划 项目组织与报价 可能参与项目的核心人员介绍 附:远迅公司相关经验介绍远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 远迅为中国最优秀的企业提供咨询服务中国最大的国有企业之一,集团总部 (北京) 中国最大的国有企业之一,下属超大型企业(北京) 中国最大的进出口贸易企业之一 ,集团总部(北京) 中国最大的矿产贸易集团 ,集团总部(北京) 中国最大的轻工业控股集团之一 ,总部(北京) 中国最大的国有银行之一,总部(北京) 中国最大的IT厂商,总部(北京) 战略与全面管理改善 发展战略,内部运营系统 集团信息化发展规划与信息产业投资战略 金融板块战略规划 集团控股模式与信息化战略信贷业务流程与组织优化业务流程重组 战略与全面管理改善 发展战略 营销体系规划与管理培训 交通线路评价与设计 战略与全面管理诊断 发展战略与内部运营系统 发展战略 组织与人力资源体系 发展战略与营销体系 发展战略 产品战略与渠道战略 组织与人力资源体系中国最大的石油天然气进口商 (珠海)中国最大的手持信息产品厂商(北京) 中国最大的中央空调主机制造商(长沙) 中国最大的城市公共交通上市公司(上海) 中国最大的工业自动化集成商之一(深圳) 中国最大的公路基建上市公司(杭州) 中国最大的纺织类上市公司 (天津) 中国最大的陶瓷建材生产企业之一 (杭州) 中国最大的管理软件企业之一(济南) 中国前十位的证券公司(深圳) 中国最大的电信行业集成商之一(北京) 中国中部最大的广告公司之一 (郑州)远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 同时还为更多的高速成长的优秀企业提供帮助香港某投资集团(资产20亿)中日合资长沙某住宅设备公司(资产4亿) 清华某知名网络技术公司 深圳某知名软件公司(香港创业板) 青岛某软件股份有限公司 世界最大邮购公司上海合资企业 北京某医学科技有限公司 北京某集团系统集成事业部 北京某信息技术有限公司 山西某乳业股份有限公司 山东某客车股份有限公司 江苏某中型物流企业 UNDP联合国开发计划 北京某大型房地产开发商 ……济南某政府集团山东某软件有限公司 北京某科技股份有限公司 西安某实业股份有限公司 西安某科技股份有限公司 深圳某股份有限公司北京某多媒体通信科技有限公司北京某网络技术有限公司 北京某国际技术公司 北京某知名网络技术有限公司 中外运某公司 上海某水务集团*依顾问行业职业规范,承担全面管理咨询委托的项目需履行对客户的保密承诺,故隐去有关 客户名称远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 远迅在人力资源管理体系咨询领域,有着丰富的经验远迅认为 : 人力资源体系应该支持企业的发展战略,合理配臵企业的资源,设计科学的流程和体系,运用先进的管理工具,并配以现代、高效的信息平台,以达到有效 的实施整个战略方案与企业战略的实施相同步的人力资源保障策略的建 立,及人力资源体系的优化战略绩效管理战略性的绩效管理工具的咨询及实施应用: KPI设 计与平衡计分卡应用薪酬与激励针对企业中、高层及核心岗位人员的激励与薪酬 设计配合人力资源体系和绩效管理的信息平台的导入咨 询和实施支持远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 远迅相关经验介绍? 客户为政府对北京汽车产业进行整合的产物,下辖几个整车厂(北京 吉普、北汽福田等,当时与现代的合资正在洽谈中),十几家零配件厂。

    除了个别的下属公司,如上市公司福田外,普遍亏损,而福田等大公司 又不肯听命于控股公司。中国最大的汽 车产业集团之 一解 决 方 案? 研究控股公司价值创造的来源分析和设计控股公司对下属企业的 控股管理模式,定义控股管理的内容、方法,确定母公司为实现 控股管理所应具有的能力和资源,并设计相应的组织机构设臵和 考核激励机制? 设计战略控股模式,强化控股公司的战略规划、资本运营、业绩管理 和经理层人员管理职能,通过产权代表行使控股公司权利远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 远迅相关经验介绍(续)? 客户是中英合资专业运钞车生产企业,年销售收入4000万元。随着银行 不再从事押运业务及专业押运公司的普及,给专业运钞车市场带来前所 业 未有的发展机遇。在市场需求高速增长的同时,客户个性化的需求也越 来越强烈,对交货期、价格、质量提出了更高的要求。为了抓住稍纵即 挑 逝的市场机遇,公司需要对营销体系、研发模式、质量控制、成本控制、 战 人力资源管理进行全面改善 。

    企北京某知名特 种整车制造公 司解 决 方 案? 远迅在对客户进行全面管理诊断的基础上,帮助客户制定了以顾 问式销售为基础,快速回应客户需求的销售、研发体系(获取订 单)。模拟MRP模式,以降低成本、缩短制造周期为指引的生产 管理体系(执行订单)。在深入调查、分析的基础上,找出了关 键质量控制点及控制方法。并根据新的业务模式重新设计了组织 结构,制定了符合客户特点的业绩考评制度 。

    项 目? 整体方案正在实施中,成本控制中的采购成本控制已取得初步成效, 与去年同比下降10%。。远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 远迅相关经验介绍(续)客户是一家浙江的民营汽车零部件生产企业,年销售额近2亿元人民币,产 品全部销往东南亚市场。近年来业务以年均50%的速度增长,企业高薪聘请 企 了一批管理及专业技术人员,但空降兵也使企业面临如下问题:浙江某民营汽 业 车零部件生产 挑 企业? 通过谈判定薪酬,随意性大,企业主缺乏定夺依据;? 企业主想通过“财散”而达到“人聚”留住人才的目地,却不知如何有 效的“散财”; ? 企业制定了详细的经营计划,却有没有好的手段落实。解 决 方 案? 通过职位价值评估,确定职位价值。以职位价值为基础,确定不同职位的薪酬 策略及标准,以此为参照进行人才引进和薪酬谈判; ? 设计以公司经营目标为引领的绩效管理体系; ? 对企业相关人员的深度访谈,了解针对企业需保留人才的有效激励方式,经过 缜密的财务测算,并根据职位重要性和可能业绩表现及股东支付意愿等方面考 虑,为客户设计了股权激励方案。? 以职位价值贡献为基础,结合不同职位的市场竞争性,制定相应的薪酬策略,使 职位薪酬兼具内部公平性和外部竞争性,薪酬谈判有章可循; ? 建立了以实现年度经营目标为导向的绩效管理体系,有力的推动了经营目标的实 现; ? 通过合理、有效的股权激励,稳定了关键人才队伍,为企业长期稳定发展奠定了 基础。

    远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 远迅相关经验介绍(续)湖南某国有重 业 型汽车零部件 挑 生产企业客户是湖南一家具有50多年历史的国有企业,主营重型汽车零部件的生产和 销售。伴随着市场的发展,它被一家上市公司控股,企业面临如下问题: ? 历史包袱重,退休人员的历史贡献如何承认; ? 劳动生产率在同行业中处于低水平,如何在尽短的时间内有所改善; ? 企业计划经济色彩浓重,员工市场意识淡化,没有形成能上能下的内部 竞争机制。解 决 方 案? 通过制定各关键职位的说明书,明确各岗位的任职资格。以职位为基础,确定 不同职位的薪酬标准,并同时开展社会招聘活动,臵换企业中的不合格人员; ? 设计以岗位职责和公司经营目标为引领的绩效管理体系; ? 对不合格人员的进行培训,并给他们安排轮岗机会,使他们具有了待岗的压力 ,增强他们主观上自我提高得积极性。? 公司正逐步形成市场机制下的企业文化,突出业绩导向; ? 公司的效益已发生了本质的变化,并有越来越多的社会招聘人员,增加了新鲜血 液; ? 形成了内部竞争机制,员工能上能下,以前铁饭碗的状况已被打破。远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 远迅相关经验介绍(续)企 ? 客户是国内最大的独立零部件企业之一,产品目标市场包括 中国最大的汽 国内OEM、售后和国外OEM和售后市场,并收购了一家美国 业 车零部件集团, 上市公司,年销售收入近百亿以上。公司在出口和OEM市场 浙江 挑 上发展迅速,。公司希望在国内建立起一个零部件流通平台,战 成为与国外零部件巨头建立联系的重要手段,本身也可以成为 一个赢利业务。

    解 决?远迅为该企业提供售后市场的战略建议,帮助其重新制定全国范围的分销网络体系和经销商绩效管理方案。同时向 客户提出建立零部件流通平台的战略建议,通过自建分销 中心和特许加盟相结合的方式逐步构建品牌流通渠道远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 远迅相关经验介绍(续)企 ? 客户是全球第四大零部件制造商,为在美国、日本、欧洲有全球最大的零 部件企业之一, 业 北京 挑 战 多家生产基地。公司看好中国汽车行业的发展空间,在战略上 选择决定,首先在中国的售后市场建立起良好的品牌形象,形成良好的销售渠道体系。?远迅为该企业提供中国售后市场销售网络规划和渠道战略 ,建议其设立中国的首选代理商,发展专卖体系,并提交 了专卖渠道体系的管理方案远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 远迅相关经验介绍(续)企 ? 客户是中国最大的大中型客车制造商,2002年销售规模达40 中国最大的大 中型客车制造 商 业 挑 战 亿元。在规模迅速扩张的同时,同时也面临改行业越来越激烈 的市场竞争的压力。因此客户对行业未来发展走向及内部管理 (特别是人力资源管理)所存在的问题希望得到咨询公司的帮 助。解 决 方 案?帮助客户全面、深入理解和分析了国内大中型客车行业的 特点和发展前景,给出了大中型客车行业发展的判断和结 论 ?针对客户的主要竞争对手做了详细和针对性的分析,提出客户发展的竞争战略和策略?对公司内部管理的问题进行了系统的诊断和重点分析 ?提出了解决客户内部管理问题的框架性建议远迅战略咨询SinoStrategy Consulting 感谢您的信任远迅期待与您的合作远迅战略咨询SinoStrategy Consulting

    篇二:人力资源管理咨询项目建议书

    中国最大的航空货运集团,人力资源体系与战略规划北京某知名建筑企业公司,组织结构调整和人力资源战略某国际知名酒店管理集团珠海连锁店,能力素质模型的建立国内某著名餐饮连锁集团郑州加盟店,人力资源体系建立与实施无锡某大型百货广场,新员工培训体系建立及实施陕西省某高新技术产业开发区创业中心,企业管理培训中心组建国内某著名加油机制造商,目标管理与绩效管理体系河南某知名汽车营销公司,人力资源战略规划体系建立远迅战略咨询上海奥杰管理咨询有限公司凯若管理培训中心北京可典文化传播有限公司澳亚大学 MBA包头钢铁学院 学士远迅还将派出具有丰富咨询项目管理经验的项目经理担任具体领导工作远迅战略咨询 顾问人力资源战略规划北京某知名建筑企业公司,组织结构调整和人力资源战略中铁二局,全面管理咨询成都市黄金商业区大型商业地产项目,商业调研及营销研究远迅战略咨询四川高正投资顾问有限公司深圳三九生化四川大学 投资经济专业学士远迅可能担任本项目咨询顾问的人员介绍远迅战略咨询 顾问人力资源管理信息化ERP系统实施中国最大的航空货运集团,人力资源体系与战略规划浙江宁波某照明电器公司,组织结构设计浙江横店某化工企业,人力资源管理体系设计与实施东风汽车公司,人力资源管理信息化远迅战略咨询北京搏维达观管理顾问公司汉普管理咨询(中国)有限公司上海通用汽车公司武汉售后服务站武汉万通汽车有限公司武汉理工大学 国际经济与贸易专业 硕士武汉汽车工业大学 机械设计制造与自动化专业 学士远迅可能担任本项目咨询顾问的人员介绍远迅对咨询需求的理解远迅的解决思路任务安排与时间计划项目组织与报价可能参与项目的核心人员介绍附:远迅公司相关经验介绍中国最大的国有企业之一,集团总部?? (北京) ?? ??中国最大的国有企业之一,下属超大型企业(北京)中国最大的进出口贸易企业之一??,集团总部(北京) 中国最大的矿产贸易集团??,集团总部(北京)中国最大的轻工业控股集团之一??,总部(北京) ?? 中国最大的国有银行之一,总部(北京) ????????????????????????????????中国最大的IT厂商,总部(北京) ????????????????????????????????????中国最大的石油天然气进口商?? (珠海) ????????????????????中国最大的手持信息产品厂商(北京) ?????????? 中国最大的中央空调主机制造商(长沙)????????????中国最大的城市公共交通上市公司(上海) ????????????中国最大的工业自动化集成商之一(深圳) ????????????????中国最大的公路基建上市公司(杭州)中国最大的纺织类上市公司 (天津) 中国最大的陶瓷建材生产企业之一 (杭州)中国最大的管理软件企业之一(济南) 中国前十位的证券公司(深圳)中国最大的电信行业集成商之一(北京) ???????????????? ????中国中部最大的广告公司之一 (郑州)战略与全面管理改善发展战略,内部运营系统集团信息化发展规划与信息产业投资战略 金融板块战略规划集团控股模式与信息化战略信贷业务流程与组织优化业务流程重组战略与全面管理改善发展战略 营销体系规划与管理培训交通线路评价与设计战略与全面管理诊断发展战略与内部运营系统组织与人力资源体系发展战略与营销体系产品战略与渠道战略组织与人力资源体系远迅为中国最优秀的企业提供咨询服务 香港某投资集团(资产20亿)中日合资长沙某住宅设备公司(资产4亿) 清华某知名网络技术公司深圳某知名软件公司(香港创业板)青岛某软件股份有限公司世界最大邮购公司上海合资企业北京某医学科技有限公司北京某集团系统集成事业部北京某信息技术有限公司北京某多媒体通信科技有限公司北京某网络技术有限公司北京某国际技术公司北京某知名网络技术有限公司中外运某公司上海某水务集团*依顾问行业职业规范,承担全面管理咨询委托的项目需履行对客户的保密承诺,故隐去有关客户名称济南某政府集团山东某软件有限公司北京某科技股份有限公司西安某实业股份有限公司西安某科技股份有限公司深圳某股份有限公司山西某乳业股份有限公司山东某客车股份有限公司江苏某中型物流企业UNDP联合国开发计划北京某大型房地产开发商同时还为更多的高速成长的优秀企业提供帮助远迅在人力资源管理体系咨询领域,有着丰富的经验针对企业中、高层及核心岗位人员的激励与薪酬设计与企业战略的实施相同步的人力资源保障策略的建立,及人力资源体系的优化战略性的绩效管理工具的咨询及实施应用:KPI设计与平衡计分卡应用配合人力资源体系和绩效管理的信息平台的导入咨询和实施支持远迅认为 : 人力资源体系应该支持企业的发展战略,合理配置企业的资源,设计科学的流程和体系,运用先进的管理工具,并配以现代、高效的信息平台,以达到有效的实施整个战略方案薪酬与激励战略绩效管理远迅相关经验介绍??客户为政府对北京汽车产业进行整合的产物,下辖几个整车厂(北京吉普、北汽福田等,当时与现代的合资正在洽谈中),十几家零配件厂。除了个别的下属公司,如上市公司福田外,普遍亏损,而福田等大公司又不肯听命于控股公司。

    研究控股公司价值创造的来源分析和设计控股公司对下属企业的控股管理模式,定义控股管理的内容、方法,确定母公司为实现控股管理所应具有的能力和资源,并设计相应的组织机构设置和考核激励机制设计战略控股模式,强化控股公司的战略规划、资本运营、业绩管理和经理层人员管理职能,通过产权代表行使控股公司权利 中国最大的汽车产业集团之一远迅相关经验介绍(续)客户是中英合资专业运钞车生产企业,年销售收入4000万元。随着银行不再从事押运业务及专业押运公司的普及,给专业运钞车市场带来前所未有的发展机遇。在市场需求高速增长的同时,客户个性化的需求也越来越强烈,对交货期、价格、质量提出了更高的要求。为了抓住稍纵即逝的市场机遇,公司需要对营销体系、研发模式、质量控制、成本控制、人力资源管理进行全面改善 。远迅在对客户进行全面管理诊断的基础上,帮助客户制定了以顾问式销售为基础,快速回应客户需求的销售、研发体系(获取订单)。模拟MRP模式,以降低成本、缩短制造周期为指引的生产管理体系(执行订单)。在深入调查、分析的基础上,找出了关键质量控制点及控制方法。并根据新的业务模式重新设计了组织结构,制定了符合客户特点的业绩考评制度 。整体方案正在实施中,成本控制中的采购成本控制已取得初步成效,与去年同比下降10%。。北京某知名特种整车制造公司远迅相关经验介绍(续)客户是一家浙江的民营汽车零部件生产企业,年销售额近2亿元人民币,产品全部销往东南亚市场。近年来业务以年均50%的速度增长,企业高薪聘请了一批管理及专业技术人员,但空降兵也使企业面临如下问题:通过谈判定薪酬,随意性大,企业主缺乏定夺依据;企业主想通过“财散”而达到“人聚”留住人才的目地,却不知如何有效的“散财”;企业制定了详细的经营计划,却有没有好的手段落实。通过职位价值评估,确定职位价值。以职位价值为基础,确定不同职位的薪酬策略及标准,以此为参照进行人才引进和薪酬谈判;设计以公司经营目标为引领的绩效管理体系;对企业相关人员的深度访谈,了解针对企业需保留人才的有效激励方式,经过缜密的财务测算,并根据职位重要性和可能业绩表现及股东支付意愿等方面考虑,为客户设计了股权激励方案。以职位价值贡献为基础,结合不同职位的市场竞争性,制定相应的薪酬策略,使职位薪酬兼具内部公平性和外部竞争性,薪酬谈判有章可循;建立了以实现年度经营目标为导向的绩效管理体系,有力的推动了经营目标的实现;通过合理、有效的股权激励,稳定了关键人才队伍,为企业长期稳定发展奠定了基础。浙江某民营汽车零部件生产企业远迅相关经验介绍(续)客户是湖南一家具有50多年历史的国有企业,主营重型汽车零部件的生产和销售。伴随着市场的发展,它被一家上市公司控股,企业面临如下问题:历史包袱重,退休人员的历史贡献如何承认;劳动生产率在同行业中处于低水平,如何在尽短的时间内有所改善;企业计划经济色彩浓重,员工市场意识淡化,没有形成能上能下的内部竞争机制。通过制定各关键职位的说明书,明确各岗位的任职资格。以职位为基础,确定不同职位的薪酬标准,并同时开展社会招聘活动,置换企业中的不合格人员;设计以岗位职责和公司经营目标为引领的绩效管理体系;对不合格人员的进行培训,并给他们安排轮岗机会,使他们具有了待岗的压力,增强他们主观上自我提高得积极性。公司正逐步形成市场机制下的企业文化,突出业绩导向;公司的效益已发生了本质的变化,并有越来越多的社会招聘人员,增加了新鲜血液;形成了内部竞争机制,员工能上能下,以前铁饭碗的状况已被打破。湖南某国有重型汽车零部件生产企业远迅相关经验介绍(续)??客户是国内最大的独立零部件企业之一,产品目标市场包括国内OEM、售后和国外OEM和售后市场,并收购了一家美国上市公司,年销售收入近百亿以上。公司在出口和OEM市场上发展迅速,。公司希望在国内建立起一个零部件流通平台,成为与国外零部件巨头建立联系的重要手段,本身也可以成为一个赢利业务。

    远迅为该企业提供售后市场的战略建议,帮助其重新制定全国范围的分销网络体系和经销商绩效管理方案。同时向客户提出建立零部件流通平台的战略建议,通过自建分销中心和特许加盟相结合的方式逐步构建品牌流通渠道中国最大的汽车零部件集团,浙江远迅相关经验介绍(续)??客户是全球第四大零部件制造商,为在美国、日本、欧洲有多家生产基地。公司看好中国汽车行业的发展空间,在战略上选择决定,首先在中国的售后市场建立起良好的品牌形象,形成良好的销售渠道体系。

    远迅为该企业提供中国售后市场销售网络规划和渠道战略,建议其设立中国的首选代理商,发展专卖体系,并提交了专卖渠道体系的管理方案全球最大的零部件企业之一,北京远迅相关经验介绍(续)??客户是中国最大的大中型客车制造商,2002年销售规模达40亿元。在规模迅速扩张的同时,同时也面临改行业越来越激烈的市场竞争的压力。因此客户对行业未来发展走向及内部管理(特别是人力资源管理)所存在的问题希望得到咨询公司的帮助。

    帮助客户全面、深入理解和分析了国内大中型客车行业的特点和发展前景,给出了大中型客车行业发展的判断和结论针对客户的主要竞争对手做了详细和针对性的分析,提出客户发展的竞争战略和策略对公司内部管理的问题进行了系统的诊断和重点分析提出了解决客户内部管理问题的框架性建议中国最大的大中型客车制造商感谢您的信任远迅期待与您的合作

    篇三:人力资源管理咨询项目建议书

    某有限公司人力资源管理提升咨询项目建议书***right 2009 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未经许可,不得外传人力资源管理提升咨询项目建议书北大纵横管理咨询有限公司2011年6月北大纵横管理咨询有限公司2011年6月版权声明?? 本项目建议书系北大纵横管理咨询公司(以下简称 北大纵横 )合伙人倪明先生及团队和深圳***电讯有限公司(以下简称 *** )集团人力资源总监陈先生、HR副经理王女士初步交流沟通的基础上完成的。所有建议均非最终咨询建议。?? 本项目建议书仅供本次咨询项目使用,且仅供双方参与此次咨询活动人员阅读。?? 北大纵横拥有本建议书的全部知识产权。未经北大纵横书面许可或授权,任何单位及个人不得以任何方式或理由对本建议书的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售。第 2 页?? 篇幅所限,本建议书中未包括所有与该项目有关的数据或信息,我们将在进一步沟通中予以解答。地位 中国管理咨询业的先行者和领导者使命 推动企业的变革与成长愿景 成为中国最受尊重的大型咨询机构目录A. 北大纵横对项目背景和项目目标的理解?? 北大纵横对***人力资源管理项目需求的理解?? 项目要解决的问题和目标B. 项目模块及主要内容?? 组织梳理及岗位管理?? 薪酬激励第 3 页?? 中长期激励?? 绩效管理C. 项目组织和时间安排D. 案例介绍E.北大纵横管理咨询集团简介C. 项目组织和时间安排D. 案例介绍E.北大纵横管理咨询集团简介***今日之辉煌??***是美国前五大消费类电子品牌之一。***(***)集团创立于1990年,总部位于 美国纽约,在全球共有二十一家分公司。在中国大陆,***拥有三个大型生产基地,分别位于佛山禅城、深圳龙华和江西赣州,拥有员工总数近6000人。主要分支机构分布??总部设在纽约,全球共有二十一家分公司***电讯主要产品及主要分支机构?? 上网本?? MP3品产要品产要主 主第 4 页??中国大陆: 深圳研发及生产基地 佛山生产基地 赣州生产基地?? ??*** 在国际市场上具有强大的品牌竞争力,产品主要销往美洲、欧洲、中东、非洲、澳洲和亚洲,目前正在进军中国市场。??***公司为了赢得更多的市场份额,自始至终控制产品的质量,降低产品的成本,将消费者的利益放在第一位。?? TV?? DVD机?? 数码相框?? 模具?? 塑胶制品?? ***取得今日之辉煌主要得益于对以下关键因素与能力的建立,体现公司领导是对***整体经营思路与战略目标的准确把握***今日之辉煌品牌优势 渠道优势 销售团队实力 技术研发实力 ***是美国前五 ***主要销往美 总部设在纽约 先进的生产流水第 5 页 ***是美国前五大消费类电子品牌之一 ***主要销往美洲、欧洲、中东、非洲、澳洲和亚洲 目前正在进军中国市场 总部设在纽约,网络国际优秀人才 先进的生产流水线以及各种测试设备 ***在深圳有超过150人的研发中心?? 经营思路制定、经营节奏把控能力?? 战略目标制定、战略落地实施能力为使公司获得持续与快速的发展,***制定明确的经营目标,具体表现为实现多个 第一 ,其中 佛山第一 的目标已经圆满完成第 6 页(来源:***公司企业网站)经营目标的实现需要管理目标的强力支撑,管理目标的核心是建立一套自动自发的管理机制。目前相对于经营目标来讲,管理机制是***发展失衡与制约环节生产目标研发目标采购目标销售目标国际贸易目标市场/品牌目标技术目标财务目标?? ***经营目标: 2005年佛山第一 2011年广东第一 2017年中国第一 ??年世界第一第 7 页有效的管理机制目标管理体系 本土化人才国际化思维 激励机制建立??***管理目标 国际领先 国内一流基于沟通,结合***的实际情况,北大纵横初步建议***的组织定位为:建立世界领先、中国一流的企业组织。而这种组织目标必须能够实现可持续发展、跨文化管理、抗风险、组织运转效率四个方面的目标组织目标:构建世界领先、中国一流的企业管理机制对于***这样一家兼具西方文化与东亚文化背景的公司,管理机制定位与构建是一项系统而艰巨的任务。第 8 页持续发展能力 跨文化管理 抗风险能力目标是管理好 人 组织运转效率理想:构建世界领先、管理一流的管理机制理想:构建世界领先、管理一流的管理机制权责制度建设薄弱:组织管控需要进一步定位清楚,管控流程需要细化;各部门之间权利与责任界定模糊,存在空白或职能重叠。各职能战略匹配度低:在***内部生态中,目前属于营销拉动型公司,存在着订单积压问题,生产速度跟不上订单的速度。12与组织理想相比,***的管理现实不容乐观,与理想还存在很大的差距,具体表现在目标管理、激励机制、管理流程等方面第 9 页现实:管理机制瓶颈差距差距从问题表象上看从问题表象上看激励体系优化:为保证***持续快速的发展,需要公司各级员工特别是核心员工持续以主人翁的心态对待工作,并且把自身的行为与企业的发展方向保持一致,因而需要建立与优化各种短期、中长期激励机制。目标与绩效管理优化:需要强化目标管理,把经营目标分解为各职能目标与管理目标,增强绩效管理的导向性,建立结果导向与绩效导向的文化,实现战略目标的落地。跨文化管理定位:西方管理模式强调经理人文化,注重制度管理,而东亚文化强调情感文化,注重领导力管理,因而,公司需要对公司的管理模式进行定位。345 随着***的快速发展,人力资源管理的系统化与升级需求越来越成为公司改善的重点,公司迫切需要从事务型人力资源管理向规范型人力资源管理转变,公司迫切需要从事务型人力资源管理向规范型人力资源管理转变,并逐步升级为监督型人力资源管理、咨询型人力资源管理、战略型人力资源管理等高阶人力资源管理阶段。表现?? 人力资源部趋同于后勤管理;?? 人力资源部拥有一定的影响力;事务型人力资源管理阶段事务型人力资源管理阶段经过上述分析,***迫切需要加强管理机制的建设与提升,本质是提升人力资源管理在公司管理中的作用,使人力资源部门成为帮助企业建立各种管理机制的核心动力部门,驱动公司组织管理、目标管理、激励管理等不断前进规范型人力资源管理阶段监督型人力资源管理阶段规范型人力资源管理阶段监督型人力资源管理阶段?? 人力资源部建立起基本的管理制咨询型人力资源管理阶段咨询型人力资源管理阶段?? 人力资源管理制度系统而且有效战略型人力资源管理阶段战略型人力资源管理阶段?? 人力资源成为公司战略伙伴;文化型人力资源管理阶段文化型人力资源管理阶段?? 实现人力资源管理与环境动态适第 10 页发展阶段时 期发展阶段时 期人治阶段于后勤管 ;?? 直线部门领导拥有人力资源决定权;?? 没有正式流程,人力资源随意管理。定的影响力;?? 开始建立基本管理制度,人治法治混合;?? 基本制度不系统,相互矛盾,或者与公司战略、目标冲突。度;?? 人力资源部能够推动基本的管理制度在公司实施;?? 但人力资源管理制度还不完全有效。;?? 人力资源部成为立法机构与服务机构;?? 绩效管理变成公司有效的目标跟踪工具。?? 人力资源管理在实现遵循管理制度基础上使能力、激励、职位、绩效各个管理模块与战略衔接。应;?? 人力资源部能够推动公司组织、文化变革。?? 实现对员工的思想管理与引导法治阶段 文化治阶段析 人力资源分析 基于角色的主要目标CHO常常缺乏战略对话的手段?? 相比较于财务或销售等部门直接而有说服力的数字或图表分析,被决策层充满期待的CHO们多少有些尴尬?? 很难提出跟企业战略规划与战略执行相关的、能引起决策层兴趣的人力资源决策信息?? 缺乏规划预测的能力,往往导致HR疲于事后 救火 ,而无法从容做到事前 防火 ?? 仅仅依靠经验与直觉进行决策,也势必将导致CHO们的话语权逐渐受到挑战常常因资源配置问题而成为博弈对手与组织理想相比,***的人力资源部的职能需要不断得到充实,不仅能够成为HR专业管理者,而且还能够成为公司的业务伙伴与CHO第 11 页业务伙伴业务伙伴常常因资源配置问题而成为博弈对手?? 国内企业普遍缺乏精细化预算管理机制,为达到业绩往往不会主动考虑成本问题?? 僧多肉少 的局面,缺乏科学依据来沟通?? 主观博弈的结果,要么导致总体预算的突破,要么HR部门遭抱怨HR专业管理者常常无法对自身的工作绩效进行科学而客观的评价专业管理者常常无法对自身的工作绩效进行科学而客观的评价?? 人力资源管理作为一个体系的协同效应被大大削弱?? HR管理手段与管理目标的经常错位,使得管理导向出现偏差?? 陷入对自身工作绩效无法进行客观评价的尴尬境地彼得 德鲁克:只有可测量的才能够被有效管理 (You can t manage what you don t measure )。经营目标实现管理机制建立薪酬激励组织保证 绩效管理??组织架构梳理??公司年度经营目标 ??岗位价值评估因而,本次项目的项目定位为管理机制优化,核心是解决 人 的问题,内容包括组织保证、绩效管理与薪酬激励,目标是实现闭环管理第 12 页??核心管理流程优化??部门职责界定??岗位系列线性规划??员工通道管理??指标库与经营目标、日常管理相衔接??关键业绩指标KPI分解??绩效管理过程控制??宽带薪酬规划??薪酬类型及薪酬结构确定??薪酬总额及薪酬调整??中长期激励北大纵横预调研组认为:组织保证、绩效管理、薪酬激励是***实现管理机制优化的三大法宝,而目前公司发展阶段正是建立此三大法宝的最佳时机。项目要解决的问题和目标(1/4)根据以上分析,我们认为***人力资源管理提升管理咨询需求和目标:咨询需求和目标 模块 *** 现状??梳理公司组织结构,明确上下级汇报关系以及部门间分工协作关系,为人力资源管理规范化奠定基础:??目前***处于快速发展期,组织结构和岗位设置处于不稳定状态;第 13 页基础: 关键管理流程梳理 明确三大生产基地之间的业务关系,包括:销售、研发、生产、财务、采购、人力资源等明确三大生产基地之间的业务关系,包括:销售、研发、生产、财务、采购、人力资源等 组织结构梳理 部门职责界定 岗位设置优化 岗位系列线性规划 员工晋升通道设计组织架构梳理及岗位管理??部门责任存在较多不清晰地带,导致互相推诿情况严重;??流程较混乱,公司制度流程变化较快,执行力较差。??员工晋升通道较为模糊1 1项目要解决的问题和目标(2/4)咨询需求和目标 模块 *** 现状?? 明确在符合公司文化、公司战略规划和人力资源管理策略的薪酬哲学,并由此制定相应的薪酬激励管理制度:明确薪酬管理原则??公司对关键人才的保留及激励政策不足,导致关键人才流失??员工对公司薪酬激励满意度第 14 页 明确薪酬管理原则 评估岗位相对价值 宽带薪酬设计(包括薪等薪档) 以市场化为基础的薪酬制度 根据职位的性质和人才的特殊性设定薪酬组合,激励员工工作积极性 明确薪酬总额控制及薪酬调整办法 薪酬新旧体系过渡薪酬激励??员工对公司薪酬激励满意度较低??员工士气有待提高??薪酬未与员工绩效结果较好的挂钩2 2项目要解决的问题和目标(3/4)咨询需求和目标 模块 *** 现状?? 将企业中长期发展目标转化分解成对骨干人员的发展目标,并配备相应的中长期激励,确保公司中长期利益与骨干员工中长期利益一致: 明确中长期激励的原则和根本目标??暂未考虑员工中长期激励第 15 页 明确中长期激励的原则和根本目标 明确中长期激励的对象 明确中长期激励的总体框架 细化设计中长期激励方案 确定中长期激励的管理机构和相应流程中长期激励3 3项目要解决的问题和目标(4/4)咨询需求和目标 模块 *** 现状?? 建立符合公司战略目标的绩效管理制度: 建立可以衡量的量化目标体系 根据公司整体的战略决定各层级?? 建立初步业绩考核制度,业绩评估表中指标多为定性指标?? 绩效考核以年度为考核周期,缺少过程考核第 16 页 根据公司整体的战略决定各层级、员工的绩效目标 将个人的绩效指标和公司的业务目标相联系 鼓励个人承担责任,并将绩效管理的职责赋予给各级管理层 科学合理运用绩效考核结果绩效管理缺少过程考核?? 员工 干好干坏一个样 ,导致 劣币驱良币 员工 干好干坏一个样 ,导致 劣币驱良币 4 4目录A. 北大纵横对项目背景和项目目标的理解?? 北大纵横对***人力资源管理项目需求的理解?? 项目要解决的问题和目标B. 项目模块及主要内容?? 组织梳理及岗位管理?? 薪酬激励第 17 页?? 中长期激励?? 绩效管理C. 项目组织和时间安排D. 案例介绍E.北大纵横管理咨询集团简介C. 项目组织和时间安排D. 案例介绍E.北大纵横管理咨询集团简介***人力资源管理提升项目模块规划模块二:薪酬激励 模块三:中长期激励第 18 页*** 人力资源管理提升项目模块模块一:组织梳理及岗位管理模块一:组织梳理及岗位管理模块四:绩效管理首先,要明确各机构权责及业务汇报关系,并厘清各部门职责,以保障每一个组织单元提高绩效。

    战略管理中心 资本运营中心 人力资源中心 运营管控中心 财务管理中心集团各层次功能定位 各层次关键职能集团总部各层次关键职能集团总部集团公司 集团战略规划与实施 资本运作、投融资、重大项目管理 财务、人力资源、信息化 业务单元的协同管理 业绩监控与评估、内部审计、纪检模块一解决思路:组织梳理及岗位管理第 19 页 财务管理中心 资源管理中心业务板块业务单元业务板块业务单元 运营管理中心/运营协调中心 利润中心 生产中心/运营管理中心 成本中心/利润中心二级公司三级公司业绩监控与评估、内部审计、纪检监察、党务工作 业务单元战略制定与实施 经营计划/预算制定与实施 产销管理 技术/安全/生产的协调管理 生产管理、销售管理 质量、成本、安全、技术管理 基层员工队伍建设 .一级管控二级管控在进行组织梳理前,有必要对公司战略进行梳理,明确公司未来发展目标,以及实现目标的路径利益相关者分析?? 多元化 多元化还是专业化战略分析外部环境分析资源与能力分析使命愿景??公司为什么而存在???公司未来发展成什么样子?第 20 页?? 多元化 :多元化还是专业化?? 区域选择:本地发展还是向外扩张?? 产品选择:住宅、商业、工业等?? 房地产价值链:房产开发、地产开发、综合性 运营商等?? 年度经营目标相关政策措施战略决策战略目标岗位管理系统是建立在战略梳理与组织梳理的基础上,在战略选择与组织架构的基础上设立公司、部门的各个职位。组织策略管理模式总部职责 子公司职责总公司子公司 子公司组织设计组织设计基于组织结构梳理,优化岗位设计第 21 页部门设置 部门职能岗位设置 岗位职责汇报关系市场营销网络市场策划员市场调研员渠道管理员客服新产品岗位设计岗位设计以组织设计为前提和基础岗位设计岗位设计以组织设计为前提和基础组织设计最终反映和落实到岗位设计组织设计最终反映和落实到岗位设计组织设计和岗位设计的关系(示例)部门 C 部门 B 部门 A流程图流程流程流程流程?? 横向的业务描述流程图和操作手册,从横向贯穿各个部门,以业务处理的过程为中心,明确各部门在该过程中应起到的作用。流程图是操作手册的补充和依据?? 流程图用活动、判断、文件符号,描述在完成某项业务的过程中各部门的动作交接、信息传递,以及该项业务的主要控制点在组织与岗位设计的基础上,进行工作分析第 22 页工作手册采购管理预算管理绩效考核 ...部门职责采购部日常工作月度工作 ...岗位职责原材料采购员日常工作月度工作 ...岗位职责原材料采购员日常工作月度工作 ...岗位职责原材料采购员日常工作月度工作 ...点。?? 操作手册通常按照管理要素进行分类,具体描述各项业务的范围、控制目标、涉及到的文件、处理原则和程序。?? 纵向的功能描述部门职责和岗位职责,从纵向描述各部门间和部门内部岗位间的功能划分。?? 部门职责描述部门的工作目标和日常工作,从而明确各部门在业务过程中所担负的职责。?? 岗位职责描述各岗位在业务过程中所担负的职责。??我们将通过工作树分解的形式逐层次地将部门职能和职责落实到岗位上,使岗位职责与部门职责匹配,实现部门职责的完成落地。PanteneJiehuaNew BrandRejoiceHead amp; ShouldersUlanWhisperAriel TideJV BrandsCrestProfessional MarketingSafeguardZest CamayAssistant Brand Manager, 2-5 per BrandMedia amp; Commercial ProductionMarketing ManagerDimitri PanayatapolousRandall BeardMarketing DirectorRene CoMarketing DirectorKen DoiMarketing DirectorRobin OxendineMarketing ManagerPeter FoystonMarketing ManagerLaundry Haircare Toothpaste/Soap Skincare/Paper Laundry Haircare Toothpaste/Soap Skincare/PaperVacantGeneral ManagerBrad CasperGeneral Manager*VacantGeneral ManagerVirginia LeeVice President*部门职责说明1. 2. 3. 通过部门工作树分析,将部门职责分解到各个岗位上第 23 页School Program GroupNurses for School Program现有岗位情况调查表现有岗位情况调查表座谈多次于岗位员工沟通多次于岗位员工沟通: : 企业 企业 员工姓名: 员工: : 总经理( 总经理(CEO) ) 到任本职日期: / / : : 等 等 级至 级至 等 等 级 级 级 级 主管 主管: : 总经理 直接部属: 直接部属: ?? 运营副总 ?? 财务副总 ?? 行政副总 ?? 研发副总 ?? 营销副总 设 设置目 置目的 的: : 理主要事项是向董事会进行汇报,就可能需要董事会介入的外部事务向董事会提供建议;对外关系,协助并代表企业处理其与政府之间的关系,协助企业管理与国内外主要客户的,在国内和国际市场,作为企业的公众形象代表;同时兼任党委书记,贯彻上级党委指示,党的基层组织建设 职 职责: 责: 责带领公司高级管理层组成的执行委员会,讨论、制定企业整体的长期发展目标和经营策,在此长、短期策略的指引下,带领全公司人员齐心协力,达到公司目标 据国、内外市场发展,积极寻找各种企业发展机会,例如:策略联盟、新兴业务的投资机、新市场开辟等,确保企业能在激烈的竞争中稳步前进 织实施董事会作出的各种决议、投资方案和公司年度计划 理企业与政府之间的关系:根据中国的法律,确保企业的业务策略、操作符合中国政府法;并在政府面前树立良好的企业形象,为企业的发展获得政府的支持 理企业与国际投资机构的关系,获得企业发展所需的各种支持 董事会汇报、建议直接部属的任免计划、薪金、绩效考核等 为董事会任命的公司首席执行官,全面监管企业的绩效,并向董事会汇报 照相应的权限,审批合同和支出 议召开董事会临时会议 成董事会交给的其他任务负责党委日常工作,贯彻上级党委指示,搞好党的基层组织建设,党委重大问题及时提交党委讨论 责检查落实党委各项工作制度,制定党委工作计划、检查计划、决议的执行情况。负责思政治工作及精神文明建设,围绕生产经营开展工作 : : 企业 企业 员工姓名: 员工: : 总经理( 总经理(CEO) ) 到任本职日期: / / : : 等 等 级至 级至 等 等 级 级 级 级 主管 主管: : 总经理 直接部属: 直接部属: ?? 运营副总 ?? 财务副总 ?? 行政副总 ?? 研发副总 ?? 营销副总 设 设置目 置目的 的: : 理主要事项是向董事会进行汇报,就可能需要董事会介入的外部事务向董事会提供建议;对外关系,协助并代表企业处理其与政府之间的关系,协助企业管理与国内外主要客户的,在国内和国际市场,作为企业的公众形象代表;同时兼任党委书记,贯彻上级党委指示,党的基层组织建设 职责 职责: : 责带领公司高级管理层组成的执行委员会,讨论、制定企业整体的长期发展目标和经营策,在此长、短期策略的指引下,带领全公司人员齐心协力,达到公司目标 据国、内外市场发展,积极寻找各种企业发展机会,例如:策略联盟、新兴业务的投资机、新市场开辟等,确保企业能在激烈的竞争中稳步前进 织实施董事会作出的各种决议、投资方案和公司年度计划 理企业与政府之间的关系:根据中国的法律,确保企业的业务策略、操作符合中国政府法;并在政府面前树立良好的企业形象,为企业的发展获得政府的支持 理企业与国际投资机构的关系,获得企业发展所需的各种支持 董事会汇报、建议直接部属的任免计划、薪金、绩效考核等 为董事会任命的公司首席执行官,全面监管企业的绩效,并向董事会汇报 照相应的权限,审批合同和支出 议召开董事会临时会议 成董事会交给的其他任务负责党委日常工作,贯彻上级党委指示,搞好党的基层组织建设,党委重大问题及时提交党委讨论 责检查落实党委各项工作制度,制定党委工作计划、检查计划、决议的执行情况。负责思政治工作及精神文明建设,围绕生产经营开展工作 : : 企业 企业 员工姓名: 员工: : 总经理( 总经理(CEO) ) 到任本职日期: / / : : 等 等 级至 级至 等 等 级 级 级 级 主管 主管: : 总经理 直接部属: 直接部属: ?? 运营副总 ?? 财务副总 ?? 行政副总 ?? 研发副总 ?? 营销副总 设 设置目 置目的 的: : 理主要事项是向董事会进行汇报,就可能需要董事会介入的外部事务向董事会提供建议;对外关系,协助并代表企业处理其与政府之间的关系,协助企业管理与国内外主要客户的,在国内和国际市场,作为企业的公众形象代表;同时兼任党委书记,贯彻上级党委指示,党的基层组织建设 职 职责: 责: 责带领公司高级管理层组成的执行委员会,讨论、制定企业整体的长期发展目标和经营策,在此长、短期策略的指引下,带领全公司人员齐心协力,达到公司目标 据国、内外市场发展,积极寻找各种企业发展机会,例如:策略联盟、新兴业务的投资机、新市场开辟等,确保企业能在激烈的竞争中稳步前进 织实施董事会作出的各种决议、投资方案和公司年度计划 理企业与政府之间的关系:根据中国的法律,确保企业的业务策略、操作符合中国政府法;并在政府面前树立良好的企业形象,为企业的发展获得政府的支持 理企业与国际投资机构的关系,获得企业发展所需的各种支持 董事会汇报、建议直接部属的任免计划、薪金、绩效考核等 为董事会任命的公司首席执行官,全面监管企业的绩效,并向董事会汇报 照相应的权限,审批合同和支出 议召开董事会临时会议 成董事会交给的其他任务负责党委日常工作,贯彻上级党委指示,搞好党的基层组织建设,党委重大问题及时提交党委讨论 责检查落实党委各项工作制度,制定党委工作计划、检查计划、决议的执行情况。负责思政治工作及精神文明建设,围绕生产经营开展工作 岗位说明书的编撰由于***已经形成较为完善的岗位说明书,在梳理组织与岗位后,我们将对岗位说明书进行一次修订与调整,使其更适合业务发展需要。: : 企业 企业 员工姓名: 员工: : 总经理 ( 总经理 (CEO) ) 到任本职日期: / / : : 企业 企业 员工姓名: 员工: : 总经理 ( 总经理 (CEO) ) 到任本职日期: / / : : 等 等 级至 级至 等 等 级 级 级 级 主管 主管: : 总经理 直接部属: 直接部属: : : 企业 企业 员工姓名: 员工: : 总经理 ( 总经理 (CEO) ) 到任本职日期: / / : : 等 等 级至 级至 等 等 级 级 级 级 主管 主管: : 总经理 直接部属: 直接部属: ?? 运营副总 ?? 财务副总 ?? 行政副总 ?? 研发副总?? 岗位识别:指职位的属性特点,包括职位名称、职位代码、所属部门、直接上级、直接下级、任命方式、该岗位在组织结构中的位置等基本信息?? 岗位设置目的:该职位存在的意义及其对整个组织成功的贡献?? 职责内容:为达到工作目标,需完成哪些工作,为完 些 作个 所负有的责任 包括管岗位说明书汇编借助工作分析及工作树分解,进而优化岗位说明书第 24 页: : 等 等 级至 级至 等 等 级 级 级 级 主管 主管: : 总经理 直接部属: 直接部属: ?? 运营副总 ?? 财务副总 ?? 行政副总 ?? 研发副总 ?? 营销副总 设置目的 设置目的: : 理主要事项是向董事会进行汇报,就可能需要董事会介入的外部事务向董事会提供建议;对外关系,协助并代表企业处理其与政府之间的关系,协助企业管理与国内外主要客户的,在国内和国际市场,作为企业的公众形象代表;同时兼任党委书记,贯彻上级党委指示,党的基层组织建设 职责 职责: : 责带领公司高级管理层组成的执行委员会,讨论、制定企业整体的长期发展目标和经营策,在此长、短期策略的指引下,带领全公司人员齐心协力,达到公司目标 据国、内外市场发展,积极寻找各种企业发展机会,例如:策略联盟、新兴业务的投资机、新市场开辟等,确保企业能在激烈的竞争中稳步前进 织实施董事会作出的各种决议、投资方案和公司年度计划 理企业与政府之间的关系:根据中国的法律,确保企业的业务策略、操作符合中国政府法;并在政府面前树立良好的企业形象,为企业的发展获得政府的支持 理企业与国际投资机构的关系,获得企业发展所需的各种支持 董事会汇报、建议直接部属的任免计划、薪金、绩效考核等 为董事会任命的公司首席执行官,全面监管企业的绩效,并向董事会汇报 照相应的权限,审批合同和支出 议召开董事会临时会议 成董事会交给的其他任务负责党委日常工作,贯彻上级党委指示,搞好党的基层组织建设,党委重大问题及时提交党委讨论 责检查落实党委各项工作制度,制定党委工作计划、检查计划、决议的执行情况。负责思政治工作及精神文明建设,围绕生产经营开展工作 ?? 运营副总 ?? 财务副总 ?? 行政副总 ?? 研发副总 ?? 营销副总 设置目的 设置目的: : 理主要事项是向董事会进行汇报,就可能需要董事会介入的外部事务向董事会提供建议;对外关系,协助并代表企业处理其与政府之间的关系,协助企业管理与国内外主要客户的,在国内和国际市场,作为企业的公众形象代表;同时兼任党委书记,贯彻上级党委指示,党的基层组织建设 职责 职责: : 责带领公司高级管理层组成的执行委员会,讨论、制定企业整体的长期发展目标和经营策,在此长、短期策略的指引下,带领全公司人员齐心协力,达到公司目标 据国、内外市场发展,积极寻找各种企业发展机会,例如:策略联盟、新兴业务的投资机、新市场开辟等,确保企业能在激烈的竞争中稳步前进 织实施董事会作出的各种决议、投资方案和公司年度计划 理企业与政府之间的关系:根据中国的法律,确保企业的业务策略、操作符合中国政府法;并在政府面前树立良好的企业形象,为企业的发展获得政府的支持 理企业与国际投资机构的关系,获得企业发展所需的各种支持 董事会汇报、建议直接部属的任免计划、薪金、绩效考核等 为董事会任命的公司首席执行官,全面监管企业的绩效,并向董事会汇报 照相应的权限,审批合同和支出 议召开董事会临时会议 成董事会交给的其他任务负责党委日常工作,贯彻上级党委指示,搞好党的基层组织建设,党委重大问题及时提交党委讨论 责检查落实党委各项工作制度,制定党委工作计划、检查计划、决议的执行情况。负责思政治工作及精神文明建设,围绕生产经营开展工作 ?? 研发副总 ?? 营销副总 设置目的 设置目的: : 理主要事项是向董事会进行汇报,就可能需要董事会介入的外部事务向董事会提供建议;对外关系,协助并代表企业处理其与政府之间的关系,协助企业管理与国内外主要客户的,在国内和国际市场,作为企业的公众形象代表;同时兼任党委书记,贯彻上级党委指示,党的基层组织建设 职责 职责: : 责带领公司高级管理层组成的执行委员会,讨论、制定 企业整体的长期发展目标和经营策,在此长、短期策略的指引下,带领全公司人员齐 心协力,达到公司目标 据国、内外市场发展,积极寻找各种企业发展机会,例如:策略联盟、新兴业务的投资机、新市场开辟等,确保企业能在激烈的竞争中稳步前进 织实施董事会作出的各种决议、投资方案和公司年度计划 理企业与政府之间的关系:根据中国的法律,确保企业的业务策略、操作符合中国政府法;并在政府面前树立良好的企业形象,为企业的发展获得政府的支持 理企业与国际投资机构的关系,获得企业发展所需的各种支持 董事会汇报、建议直接部属的任免计划、薪金、绩效考核等 为董事会任命的公司首席执行官,全面监管 企业的绩效,并向董事会汇报 照相应的权限,审批合同和支出 议召开董事会临时会议 成董事会交给的其他任务负责党委日常工作,贯彻上级党委指示,搞好党的基层组织建设,党委重大问题及时提交党委讨论 责检查落实党委各项工作制度,制定党委工作计划、检查计划、决议的执行情况。负责思政治工作及精神文明建设,围绕生产经营开展工作 以及为完成这些工作个人所负有的责任。包括管理类职责、操作类职责、辅助类职责?? 权限范围:岗位被授予的任何方面的决策权,一般包括人事方面的权力、财务方面的权力、技术方面的权力?? 内外部协调关系:主要是流程流转的对象和沟通对象?? 任职资格:任职者的最低准入条件, 最低 指如果某人再低于这个资格条件时,无法胜任该职位要求的工作,包括专业背景、专业知识与技能和工作经验职族专 业 职 族营 销 职 族技 术 职 族管 理 职 族. .. .. .. .. .. .. .. .战略目标成果形式:?? 职族职系划分与标准职位对应表公司战略职位设计与规范工作分析与设计在组织结构确定之后,我们会对职位进行分类第 25 页职系职位 (标准)职位. .. .. .. . (标准)职位. .. .. .. .计统人力资源财 经经 营. .. .. .. .. .. .. .. .管理监督. .. .. .. .. .. .. .. .销售项 目. .. .. .. .. .. .. .. .设计. .. .. .. .所需资源与支持:. .. .. .. .所需资源与支持:?? 安排访谈?? 参与讨论等公司的功能定位分析现有职位体系以及相关业务流程确定组织结构确定组织结构合理规划公司的职族、职系,实现对职位进行线性管理,为员工职业通道设计、宽带薪酬规划奠定基础第 26 页高层管理技术职族 营销职系 专业职系 管理职族生产管理设计管理营销管理职能管理设计开发设计支持技术操作设计服务 渠道开拓渠道支持行政后勤人力资源管理财务管理综合管理 确定职系及序列划分确定职系及序列划分职族职系规划示例职族 职系 所含岗位管理层职族 ??高层管理职系 总经理、常务副总等??中层管理职系 行政人事总监、财务总监、生产经理等??基层管理职系 人事主管、车间主管等专业职族 ??财务管理职系 财务部各岗位??人力资源职系 人事专员、绩效专员等?? 第 27 页营销职族 ??国外销售职系 外销业务代表??国内销售职系 国内业务代表??销售支持职系?? 技术职族 ??技术研发职系 产品中心、研发、技术部门?? 质量管理部门操作职族 ??质量管理职系??操作职系品质专员、检验员等生产一线操作工?? 在确定职族职系规划后,进一步明确各个职系等级,为员工设计多条晋升通道为员工设计多条晋升通道,满足员工对职业发展的需求??克服管理岗位有限的困难,设置多种晋升通道,可针对员工能力的专长,建立多条职业发展通道。如:管理职系、技术职系、营销职系、行政职系、工勤职系等,为专业人员设置可供发展的岗位在各个专业领域设立相应的职业等级管 理 通 道专业技术通道 专项技能通道高层管理 技能等级一 技术等级一改进机会:第 28 页?? 即使不到管理岗位,薪酬及待遇也有提升余地,这将促进专业人员专注于工作,发展专长技能??考虑增设技术/技能通道,以鼓励员工技术/技能等级的提高,激发员工培训、自学的热情??提高员工晋升的透明度,公平、公正、公开晋升过程和结果。新员工有经验者基层管理中层管理高层管理技能等级三技能等级二技能等级技术等级三技术等级二技术等级模块二解决思路:薪酬激励体系设计整体思路薪酬水平市场定位薪 酬 决 定 因 素薪 酬 结 构激 励 重 点4 、宽带薪酬体4 、宽带薪酬体系薪档设计薪 酬 结 构 设 计薪 酬 总 额 控 制薪 酬 调 整 方 案薪酬宽带设计2、薪酬战略薪酬制度薪酬制度依 据依 据指 导薪 酬 宽 带第 29 页1、薪酬诊断薪酬方面绩效方面组织方面满 意 度 人 岗 绩 薪3、付薪因素评估岗位价值评估岗位价值评估个人能力评估个人能力评估个人绩效评估个人绩效评估系 薪 酬 调 方 案依据和基础薪酬结构人员编制薪酬结构人员编制影 响 因 素3P薪酬管理模式3P薪酬管理模式■岗位价值评估是一项重要实践的技术,具体操作是借助测评方法对组织内部所有岗位的相对价值做出判断,并用分数的形式来体现。■藉由岗位价值评估系统,准确评估组织结构中岗位与岗位之间相对价值大小,为薪酬体系建设提供相对科学的依据,保证薪酬体系的内部公平性。人力资源战略首先,岗位价值评估是薪酬体系设计的基础工作之一第 30 页工作分析/岗位价值评估员工招聘员工培训薪酬福利薪酬福利绩效管理员工发展计划经理层激励方案能力测评职位继任计划人力资源战略岗位价值评估结果示例第 31 页薪酬弹性设计要点:1.薪酬的等级数,是宽带还是窄带。工资线市场工资线市场资线工资薪酬带宽管理根据职位评估结果、员工能力差别、各职族职系薪酬策略,确定员工薪酬的弹性与带宽第 32 页2.上下等级间的薪酬重叠度,更好地反映企业的价值导向。3.每一薪酬等级的带宽,反映公司对不同等级职位的价值认可度。4.上下间的等级差,反映不同层次职位的价值区别。10 11 12 13 14 15 16 17 18基层 高层 中层职位等级基层 高层 中层职位等级工资曲段工工资曲段工 资线依据岗位价值系数及公司薪酬现状及同行薪酬水平,设计宽带薪酬规划表宽带薪酬说明宽带中的 带 意指工资级别,宽带则指工资浮动范围比较大。宽带薪酬在以下几个方面表现出独特的特征与作用:??1. 宽带薪酬适应企业战略 动态调整的需要*****有限公司宽带薪酬规划表薪级薪档1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档1级*****有限公司宽带薪酬规划表薪级薪档1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档1级 52000 45000 390002级 42000 37000 320003级 36000 31000 270004级 29000 25000 220005级 24000 21000 180006 6 级 21000 18000 16000 14000 12000第 33 页调整的需要??2.支持组织 扁平化设计??3.关注员工技能和能力的提高(技能和能力的提高(打破 只有职位晋升才能大幅加薪的办法,给员工较大的薪酬空间,推动员工技能的不断成长。

    )??4.有利于职位轮换与员工职业生涯发展职位轮换与员工职业生涯发展??5.促进 绩效的改进??6.配合 劳动力市场上的变化6 6 级 21000 18000 16000 14000 120007级 17000 15000 13000 11000 100008级 13200 11500 10000 8700 76009级 10600 9200 8000 7000 600010级 7900 6900 6000 5200 450011级 6500 5700 5000 4300 380012级 5300 4800 4400 4000 3600 3200 290013级 4000 3600 3300 3000 2700 2500 230014级 3200 2900 2600 2400 2200 2000 180015级 2700 2400 2200 2000 1800 1700 150016级 2100 1900 1800 1600 1500 1300 120017级 1600 1500 1400 1300 1200 1100 100018级 1330 1210 1100 1000 910 830 750职族 职系 职级 薪级 基本任职条件1、研发技术职系专家顾问(三级) 7级高级工程师(三级)8-10级 8年相关工作经验工程师(三级)10-12级 4年相关工作经验助理工程师 13级 1年相关工作经验技术员 14级 大专及以上高级工艺工程师(三级)8 10级( 表:职级-薪级对应表 )最后,根据各个职系、岗位的行业工资水平以及任职资格,确定各个职系、职级与薪级的对应关系第 34 页三、技术职族2、生产工艺职系高级工艺工程师(三级)8-10级工艺工程师(三级)10-12级助理工艺工程师 13级工艺员 14级3、模具设计职系高级模具设计师(三级)8-10级模具设计师(三级)10-12级 4年相关工作经验助理模具设计师 13级 1年相关工作经验模具设计员 14级 大专以上4、模具制作职系根据员工所在岗位的特征采用不同的薪酬类型薪酬类型 特征应用范围协议工资制薪酬类型 特征应用范围协议工资制协议工资制为工资特区,以市场价格为基础,薪酬水平及发放方式由公司和员工双方谈判确定。总裁、副总裁、顾问、董事长助、总裁助理、副总裁助理 、生产基地总经理、子公司总经理 及特殊技术、特殊人员??职能工资制既体现岗位相对价值,又考虑员工的个人技能因素,同时强调业绩表现,实现第 35 页职能工资制了静态的岗位价值与动态的个人能力及业绩表现的有机统一。??职能工资制是公司 整体薪酬体系的基石,其他薪酬模式均以职能工资制为基本设计思想。各职能部门员工(含绝大部门员工)提成工资制针对销售业务类而设计的工资制,员工收入与销售业绩直接挂钩销售外线、设计师市场工资制基于当前人才市场的价格状况确定工资水平,是一种相对固定的工资制度保安、司机、饭堂计件工资制计件工资制的前提是员工的工作量能明确界定和计算,员工的收入与工作量直接挂钩物流仓库、生产操作工人??职能薪酬??浮动比例??绩效考核结果??职能薪酬??薪级薪档??温暖补助??福利??各类津贴??年终超额奖??特殊贡献奖不同薪酬类型根据实际需要选取不同的薪酬元素组合及并确定发放方式入 个人年收入 = = 岗位工资 绩效工资 年终奖 + +福利补贴 +薪酬组成部分 体现 作用??依据公司战略而设定的的专项奖专项奖 +第 36 页薪酬组成部分 体现 作用岗位工资 岗位价值和个人能力 保健作用绩效工资 岗位价值、个人能力及个人业绩 激励作用年终奖激励作用年终奖 岗位价值、个人能力及个人业绩、公司整体效益 激励作用专项奖激励作用专项奖 公司战略定位,专项目标完成情况 激励作用福利补贴激励作用福利补贴 各类生活、工作保障 保健作用薪酬调整:包括整体调整和个别调整,员工可通过多种渠道实现工资的调整 薪酬整体调整通过改变公司薪酬总体水平,对公司所有岗位和人员的薪酬进行整体性的调整,调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展以及宏观经济环境来决定 根据员工个人年终绩效考核结果进行的调整整体调整(普调)第 37 页 注:一人多岗,其岗位薪酬按 就高不就低的原则执行 根据员工岗位变动对员工工资进行的调整根据员工个人年终绩效考核结果进行的调整 根据员工学历、技能、等资历因素变动对工资进行的调整个别调整薪酬的管理机构由薪酬绩效委员会、人力资源部、各部门负责人,以及财务部组成,各自的职责如下:?? (一)薪酬绩效委员会??主要负责薪酬政策、薪酬体系的制定和构建;??审核公司薪点值、薪酬总额预算,审核中高层及关键人才薪酬及协议工资;??有关薪酬争议的最后仲裁等。?? ( 二 ) 总部人力资源部薪酬管理体系的组织实施1、 人力资源部是管理体系的建设者、维护者、督促执行者建设者、维护者、督促执行者;2、 部门负责人是薪酬管理体系的具体执行者具体执行者。第 38 页?? ( 二 ) 总部人力资源部??总部人力资源部主要负责薪酬管理办法的具体拟定和督促执行,包括薪点值测算、薪酬总额预算、薪酬计算、薪酬定级及调整、薪酬数据收集等组织工作,受理员工薪酬申诉。?? (三)各部门负责人??主要按照总部人力资源部的整体安排,根据本部门实际情况,开展员工薪酬管理的具体工作,包括部门薪酬数据收集、部门员工薪酬套级套档及薪酬调整等工作。?? (四)财务部??财务部是公司薪资发放机构,主要负责审批后薪资的按时准确发放模块三解决思路:中长期激励?? 根本目的:优化企业资源配置、提升企业竞争力、实现可持续发展!?? 直接目的:吸引和激励优秀人才,充分调动工作积极性,构建一个具有共同的价值观,充满活力的、忠诚的、团结奋进的核心团队。作用: 金手铐 长期+双赢?? 1、利益共享?? 2、长期激励?? 3 3 降低代理成本第 39 页?? 3 3 、 降低代理成本?? 4、有恒产才能有恒心! 财聚人散,财散人聚 把尊重人才落实到实处 把雇佣关系转变为合伙关系,不仅发工资给奖金,而且要让股权(产权),才能留住人、留住心!4、有恒产才能有恒心! 财聚人散,财散人聚 把尊重人才落实到实处 把雇佣关系转变为合伙关系,不仅发工资给奖金,而且要让股权(产权),才能留住人、留住心!激励计划的构成要件主要包括激励对象、激励模式、激励方案激励对象激励模式?? 激励方案适用的群体?? 主要指激励方案中采用何种激励方式,例如采用奖金、递延薪第 40 页激励模式前提条件酬、股票、期权、虚拟股票、分红权、增值权等?? 主要包括激励的触发条件(考核内容与标准)、激励计算与发放方式、约束条件与后续事宜中长期激励方案的设计的整体流程1、明确中长期激励的原则和根本目标2、明确中长期激励的对象3、明确公司中长期激励的总体框架4、明确公司中长期激励的元素和构成第 41 页6、明确公司中长期激励的管理机构和相应流程5、细化公司的中长期激励方案从 年度奖金 、 延期支付 到 股权激励 ,形成从短期到长期的激励约束机制模式年度效益奖金 根据公司的经营效益进行支付的奖金,只有完成或者超出效益目标后才能获得效益奖金。效益奖金是一种短期激励方式。

    公司将受益人的部分薪酬,特别是年度奖金、收入存入公司为受益人单第 42 页延期支付独设立的延期支付帐户。在既定的期限后公司再以现金方式支付给受益人。延期支付是一种中期激励方式。股权激励 公司授予激励对象一种或 虚拟 或实质的股权,受益人可以据此享受一定数量的分红权和股价(或净资产)升值收益,此时的收入即未来股价(或净资产价值)与当前股价(或净资产价值)的差价,将在岗人员的短期经营努力转化为长期的经营努力。从 当年效益分红 到 实股激励 ,形成了 股权激励 中从侧重短期激励到侧重长期激励的不同类型当年效益分红实际股权激励虚拟股票激励当年效益分红实际股权激励虚拟股票激励特点公司当年度经营产生的利润参与拥有利润(收益)分享权,但不具有投票权。利益的获得不需要股权的退出机制。公司当年度经营产生利润、公司未来现金流的折现值享受公司价值的增长。利益的获得需要公司支付,不需要股权的退出机制。不具有对公司的决策投票权参与人员需出资或知识产权获得股份。参与人员不但具有利润分配权,而且还有投票权。对于非上市公司而言,购买股份的价格可以是买卖双方认可的任何价格,但通常为每股净资产或相关的价格。第 43 页不具有对公司的决策投票权 股净资产或相关的价格。激励机制、险及约束机制激励机制、风险及约束机制?? 分享利润。?? 离开公司将失去利润分配权;?? 绩效考评结果不佳将影响到利润分享。?? 有一定的激励效果,约束效果主要是通过与利润分享计划实现,不能达到角色转换的目的?? 短期激励?? 受益公司的净收益增长?? 受益公司价值的增长。?? 离开公司将失去继续分享公司价值的增长;?? 公司价值下降,得不到收益;?? 绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效?? 是短期激励和长期激励的综合?? 股权增值;?? 参加利润分配;?? 参与公司撸ㄍ镀比ǎ?? 归属感和成就感;?? 卖出(转让)股份受到限制;?? 股份价值下降投资人受到财务损失;?? 可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。?? 长期激励此外,还有一些非现金的奖励形式,也可以为稳定和激励核心人员起到相应的周期较短的激励作用弹性福利 更多的培训机会提供...

    相关热词搜索:项目咨询服务建议书 人力资源咨询项目方案 人力资源管理咨询项目建议书

    看过本文的人还看了
    【人力资源总结】图文推荐
    网友评论

    Copyright © 2006 - 2016 cdfds.com All Rights Reserved

    池锝网 版权所有